Спору нет если ищешь то всегда найдешь

17 января 201821 апреля 2024 admin

Размер имеет значение, или зачем Питеру Джексону три части «Хоббита»?

Для тех, кто успел соскучиться по волшебному миру Средиземья, наступает сразу двойной праздник: не только Новый год, но и грядущая премьера «Хоббита».

«Хоббит: Нежданное путешествие» (The Hobbit: An Unexpected Journey)

Страна: США, Новая Зеландия, 2012
Режиссер: Питер Джексон
В ролях: Мартин Фримен, Йен Маккелен, Эванджелина Лилли, Бенедикт Камбербатч (озвуч.)
Премьера (РФ): 19 декабря 2012, «Каро-Премьер»

В режиссерском кресле снова Питер Джексон, да и почти вся старая команда в сборе: Элронд, Галадриэль, Гэндальф Серый – и, конечно, старина Голлум с «его прелестью».

Девять лет прошло после «Возвращения короля», а кажется, что целая вечность. Питер Джексон создал настоящую параллельную вселенную, в которой до сих пор существуют миллионы фанатов. И эти фанаты требовали продолжения. Да и сам Джексон был не против вернуться. Объектом его интереса стала книжка «Хоббит», написанная Толкиеном в 1937 году для своих детей. Именно «Хоббит» положил начало грандиозной саге «Властелин колец», которая покорила не столько детей, сколько взрослых, и была переведена на 38 языков мира.

Разговоры об экранизации «Хоббита» шли, начиная с 1997 года. Однако лишь десять лет спустя, уже после успеха «Властелина колец», проекту был дан «зеленый свет». Питер Джексон сел писать сценарий, и начал подбирать актеров, но дело застопорилось в очередной раз. У режиссера возникли серьезные претензии к компании New Line Cinema, которая выпускала «Властелина…». Джексон обвинял своих бывших боссов в том, что они скрыли реальные прибыли от проката фильма – и ему, соответственно, недоплатили. Дело даже дошло до суда: Джексон требовал от студии 20 млн.долларов компенсации. Студия New Line отомстила ему весьма изощренным образом, попросту уволив со съемочной площадки «Хоббита». Но тут сторону художника неожиданно принял продюсер Саул Зейнц, владевший правами на романы Толкиена уже около сорока лет. 87-летний патриарх объявил, что если New Line не начнет съемки «Хоббита» до начала 2009 года, он отзовет права, и вместе с Джексоном займется поисками какой-нибудь другой студии, более лояльной к своим авторам. Возможно, это был просто блеф, но блеф удачный: кинокомпания попросила Толкиена вернуться – уже в качестве продюсера, а в режиссерское кресло посадила его близкого друга, тоже известного сказочника-постмодерниста Гильермо Дель Торо. Сценарий «Хоббита» они должны были писать вдвоем, и актеров на главные роли искать тоже.

Фанаты по-разному отреагировали на такую «раскадровку». Дело в том, что за несколько лет до этих событий Дель Торо весьма нелюбезно отзывался о жанре фэнтези в целом, и «Властелине колец» в частности. «Мне не нравятся маленькие ребята и драконы, волосатые ноги, все эти хоббиты, — говорил он – Мне также не нравятся мечи и волшебство. Ненавижу все эти вещи».

Но надо же как-то приспосабливаться к ситуации: получив в свое распоряжение 300-миллионный блокбастер, Дель Торо моментально изменил свое мнение, и назвал «Хоббита» «работой своей мечты». Впрочем, «мечта» прожила недолго: 30 мая 2010 года было официально объявлено, что режиссер выбыл из проекта из-за очередной отсрочки… также связанной с финансами. На этот раз проблемы возникли у студии MGM («Хоббита» снимает не только New Line, но и эта компания). Почти два года начало съемок все откладывалось – и Гильермо вынужден был также откладывать и свои, авторские проекты. В конце концов, была произведена очередная кадровая перестановка, и режиссером снова стал… Питер Джексон. А Гильермо Дель Торо «на прощание» опубликовал настоящее коммюнике: «…Я столкнулся с необходимостью принять труднейшее решение в моей жизни. Я прожил в богатейшем мире Толкиена почти два года, я дышал им и занимался его проработкой, но теперь с величайшим сожалением вынужден отказаться от постановки… Моя жизнь больше никогда не будет прежней». На этом месте, наверное, прослезились даже самые циничные фанаты «Хоббита» и «Властелина колец». Дель Торо был прощен за все прежние неосторожные высказывания. А Питер Джексон — снова венчан на царство.

К тому моменту круг исполнителей главных ролей уже сформировался. Всех, естественно, интересовал вопрос, кто сыграет Бильбо Бэггинса? Действие «Хоббита» происходит за шестьдесят лет до событий, рассказанных во «Властелине колец», это своего рода приквел – и совершенно ясно, что старый «Бильбо», Йен Хольм, его уже сыграть не может.

Джексону очень нравилась кандидатура Джеймса МакЭвоя (фавн Тумнус в «Хрониках Нарнии»). Но МакЭвой неожиданно для всех от роли отказался – и тогда на пробы выстроилась очередь. Свое желание сыграть Бильбо изъявляли Дэниэл Рэдклифф, Шайя ЛаБеф и Тоби Магуайер. Но режиссер в конечном итоге выбрал Мартина Фримена. Точнее, Фримен был у него на примете довольно давно, но его график был плотно расписан: актер был занят на съемках сериала «Шерлок». Кстати, в проект Джексона перебрался не только он, но и его давний приятель, сыгравший в «Шерлоке» главную роль – Бенедикт Камбербатч. Он озвучил в «Хоббите» роль дракона Смога – но, по словам Бенедикта, это не просто работа на дубляже, а нечто большее. Его Смог – такая же полноценная роль, как и Голлум в исполнении Энди Серкиса: актер также надевал специальный костюм с датчиками, в точности повторяющими все движения его тела и мимику.

К Джексону с радостью присоединилась вся его старая команда: Хьюго Уивинг (Элронд), Кейт Бланшетт (Галадриэль), Йен Маккелен (Гэндальф), Йен Хольм (старый Бильбо Бэггинс), Элайджа Вуд (Фродо Бэггинс), Кристофер Ли (Саруман Белый), Орландо Блум (Леголас). Естественно, мы увидим и Голлума – по сценарию роль Энди Серкиса совсем невелика, но чтобы оставить рядом с собой старого приятеля, режиссер назначил его своим помощником…

Состав новых исполнителей тоже наверняка порадует фанатов: к примеру, Стивен Фрай играет правителя города Эсгарота, а Билли Коннели – гнома Даина. А еще Питер Джексон очень хотел пригласить Сайорайз Ронан на роль юного эльфа (девушка не смогла – была занята на других съемках), и Рона Перлмана (этот отказался по другой уважительной причине – из-за ушедшего друга, Гильермо Дель Торо). Но самая большая интрига «Хоббита» — кого же сыграет Эванджелина Лилли (помните отчаянную амазонку Кейт из сериала «Остаться в живых»?) Ее героиню, Тауриэль, не найти на страницах романа – Питер Джексон сам ее придумал. Тауриэль – эльфийка, и возможно, у нее кое-какие «нерабочие» отношения с Леголасом… Но также вполне возможно, что Джексону просто не хватало на площадке красивых женщин – и он так оригинально придумал «замену» Лив Тайлер.

Долгое время было непонятно, выйдет ли «Хоббит» одним фильмом, или его растянут на две, может, даже на три части? Дель Торо хотел, чтобы, собственно, «Хоббит» занял первую серию, а вторая была бы апокрифом, соединяющим события «Хоббита» и «Властелина колец». Но это означало бы снова обратиться к наследникам Толкиена: «апокриф» был бы, по сути, экранизацией записных книжек писателя. Этой идее резко воспротивился его сын, Кристофер Толкиен, которому в принципе не нравится идея экранизаций (но в большей степени, конечно, то, что никто не делится с ним полученной прибылью). В конце концов, сам Питер Джексон решил поделить действие фильма на три полноценные части – так же, как он это проделал с «Властелином колец». И так же, как с «Властелином», в случае с «Хоббитом» было решено растянуть удовольствие: вторая часть, «Пустошь Смога», выйдет только через год, третья, «Хоббит: Туда и обратно», еще через столько же.

Съемки «Хоббита» продолжались 266 дней, и снова превратили Новую Зеландию в гигантскую декорацию. Только Кристофера Ли (Саруман), решено было не мучить дальними перелетами: все сцены с участием 90-летнего актера снимали в Англии. По словам тех, кто фильм уже видел, мир «Хоббита» довольно сильно отличается от мира «Властелина колец», в нем использованы совершенно другие краски и образы, а, например, эльфы и орки будут лишь отдаленно напоминать своих сородичей из «Властелина». Это, наверное, и хорошо: как бы мы не любили оригинальную трилогию Питера Джексона, приятно все-таки, что к ней добавилось что-то новое. «А если ты в чём-нибудь сомневаешься, — как говорил Гэндальф в «Братстве кольца» — всегда полагайся на свой нос».

www.tele.ru

Хоббит, или Туда и Обратно

Жил-был на свете хоббит Бильбо. Если вы вдруг не знаете, то знайте: хоббиты – это такие маленькие существа, ростом с гномов, но не гномы. Бороды у них не растут, золото они не добывают и волшебством не занимаются. Зато умеют неслышно ходить и скрываться в мгновение ока, если нужно. А больше всего на свете любят обустраивать свои уютные норки, плотно обедать и вообще вести размеренную и спокойную жизнь.

…И вот как-то утром Бильбо собирался пить чай, когда к нему без приглашения заявились тринадцать гномов и волшебник Гэндальф. Пришлось нашему хоббиту забыть о своей милой норке и отправиться с ними в большой поход. Сколько всего пришлось им повидать! Тролли и дракон, эльфы и люди из Озерного города, погони, сражения, поиск сокровищ и многое-многое другое… К чему все привело и чем закончилось – вы узнаете, прочитав эту замечательную и добрую книгу.

Пересказ Леонида Яхнина. Рисунки Ольги Ионайтис.

К своему стыду узнал о Толкине только после первого фильма о хоббитах. Зато сразу же прочел все его книги, так что заранее знал о чем будут следующие экранизации. Книга намного лучше фильмов, в книге больше содержания, из книги многое становится понятно, тогда как в фильме мелкие детали опускаются и это вредит сюжетной линии. Советую эту книгу всем кто действительно любит хорошее фэнтези и хочет самому отправиться с Бильбо в приключения используя только собственную фантазию.

Прекрасное произведение для подростков. Читал специально перед просмотром фильмов Джексона. Лично мне больше понравились фильмы, они предназначены для более старшей аудитории. Книга так же подойдёт для неискушённого читателя, если таковой ещё существует))

pda.litres.ru

Цитаты (2626)

Спору нет, если ищешь, то всегда что-нибудь найдешь, но совсем не обязательно то, что искал.

Многие из живущих заслуживают смерти. А другие погибают, хотя заслуживают долгой жизни. Можешь ли ты наградить их? Так не торопись же раздавать смертные приговоры. Даже мудрейшие не могут предвидеть всего.

Странное дело: о том, что хорошо, о днях, которые провел приятно, рассказывается скоро, и слушать про них не так уж интересно. А вот про то, что неприятно, что вызывает страх или отвращение, рассказы получаются долгими и захватывающими.

— Доброе утро!
— Что вы хотите этим сказать? Просто желаете мне доброго утра? Или утверждаете, что утро сегодня доброе — неважно, что я о нём думаю? Или имеете в виду, что нынешним утром все должны быть добрыми?
— И то, и другое, и третье. И ещё — что в такое дивное утро отлично выкурить трубочку на воздухе. Если у вас есть трубка, присаживайтесь, отведайте моего табачку! Торопиться некуда, целый день впереди!

Если живешь бок о бок с драконом, изволь с ним считаться.

Удача — штука капризная, не стоит её искушать.

— Хотелось бы мне, чтобы это случилось в другое время — не в мое.
— И мне бы тоже, да и всем, кто дожил до таких времен. Но выбирать не дано. Мы можем только решить, как распорядиться своим временем.

Не осложняй себе жизнь запоздалыми сожалениями

Когда бы все мы ценили не только золото, а еду, веселье и песни, этот мир был бы гораздо приятнее.

Мы не выбираем времена. Мы может только решать, как жить в те времена, которые выбрали нас.

Купить книгу

Продолжая использовать наш сайт, вы даете согласие на обработку файлов cookie, пользовательских данных (сведения о местоположении; тип и версия ОС; тип и версия Браузера; тип устройства и разрешение его экрана; источник откуда пришел на сайт пользователь; с какого сайта или по какой рекламе; язык ОС и Браузера; какие страницы открывает и на какие кнопки нажимает пользователь; ip-адрес) в целях функционирования сайта, проведения ретаргетинга и проведения статистических исследований и обзоров. Если вы не хотите, чтобы ваши данные обрабатывались, покиньте сайт.

« Хоббит » — цитаты из книги

Джон Роналд Руэл Толкин

Перед вами — «Хоббит».
Книга, с которой для читателя началось знакомство с Миром Средиземья профессора Толкина. Книга, с которой для читателя началось — вообще все! Итак. Отправился однажды хоббит Бильбо в путь — вместе с тринадцатью гномами и мудрым магом Гэндальфом. А дальше?!
Читайте и перечитывайте!

Лучшая рецензия на книгу

сложно писать рецензию на автора, про которого написано очень и очень много.
Толкин как всегда великолепен. Яркий язык, острые пословицы и присказки.
Буквально с первых строк погружаешься в сказочный мир Средиземья и невольно начинаешь верить в существование хоббитов, гномов, волшебников и других существ.
Что меня всегда привлекало в Толкине — это то, что за сказочным сюжетом всегда ясно просвечивают и проблемы мира нашего. Так, в Хоббите это и обретение веры в себя (Бильбо), и преодоление своей гордости и алчности во благо других (Торин Дубощит), риск собственной жизнью ради спасения жизни ближнего (Бильбо, Кили и Фили).
Конечно, центральной фигурой является Бильбо Бэггинс, хоббит из Баг-Энда. Он жил бы и не тужил, если бы в один прекрасный день к нему не пришли 13 гномов с волшебником Гэндальфом. Так и начинается непростой путь в поисках себя и сокровищ. Несмотря на то, что Бильбо хитер и остер на язык, он никогда не держит камня за пазухой, добр и готов прийти на помощь. За время путешествия он многое осознал и многое понял.

читала в рамках игры KillWish

www.livelib.ru

Мягкие методы проектного управления

Расчет ROI для длительного проекта требует недюжинного навыка в предсказании будущего.
(с) О. Вайнберг

Есть огром

ное количество показателей, которые надо оценивать, причем, еще до того, как проект стартовал. Считается, что для многих из них, таких как NPV, IRR, ROI, срок окупаемости – есть методики расчета. И они действительно есть. Однако, если внимательнее присмотреться к ним, то открывается удивительная картина. Все, столь красивые и любимые менеджерам цифровые показатели, покоятся на зыбком фундаменте не то предположений, не то просто фантазий. В основе, к примеру, расчета такого показателя, как NPV, то есть, дисконтированного денежного потока, лежат три базовых предположения. Мы предполагаем, что можем предсказать денежные потоки, которые будет приносить проект, на годы вперед. Что мы знаем, сколько мы будем вкладывать на годы вперед. И что мы знаем, сколько будут стоить деньги на годы вперед. Примерно те же предположения, за исключением стоимости денег, которая просто принимается неизменной, лежат в основе IRR, расчета срока окупаемости и ROI.

Расчет ROI для длительного проекта требует

недюжинного навыка в предсказании будущего.

Все это очень напоминает старую историю, с которой я столкнулся еще будучи молодым специалистом. Дело было еще в СССР, когда за каждой копейкой незримо стоял призрак… нет, не коммунизма, а ОБХСС. И нормировщики на заводе, по ужасающе длинным формулам, рассчитывали, сколько стоит изготовление каждой детали. Используя технологические карты, они рассчитывали, сколько стоит подвести и отвести резец, обточить и отшлифовать. Все это умножалось на коэффициенты твердости материала, разряда токаря, освещенности рабочего места, типа станка и еще десятка других, каждый из которых брался из объемистых справочников. Все это переносилось в большой компьютер, призванный сосчитать зарплату. Последним в формуле значился коэффициент, который назывался, по-моему, «научно обоснованная норма», под который в справочниках не было ни каких таблиц. На вопрос, чем обоснована эта норма, начальство посмотрело на нас, как профессор на детсадовца и мягко пояснило, что если рабочий не получит свои 350 рублей в месяц, то он просто уволится. И именно этим данный коэффициент и «обосновывается». Опытный менеджер проекта, при расчете NPV или ROI, аккуратно выясняет, какую величину необходимо получить, после чего ее и получает. А уж е потом объясняет, почему он, в нашем бурном мире, богатом на кризисы, санкции и прочий птичий грипп, не уложился в бюджет или проект не дал отдачи на инвестиции.

«Спору нет, если ищешь, то всегда что-нибудь найдешь,

но совсем не обязательно то, что искал.» (с) JRRT

Вообще, все «научные» методы, изложенные в AFW, PMBOK, PRINCE2 и прочих методиках, говорят скорее о том, как делать проект, чем о том, что делать в проекте. Разрывы в этом «что» заполняет сам руководитель проекта или тот, кто отвечает за пакеты и портфели проектов, в меру собственной креативности и умения заглядывать за горизонт событий. Именно поэтому управление проектами остается искусством, хоть и поддержанным инструментально. Фотографировать хорошим фотоаппаратом и легче и приятнее, но ни на одном из них нет режима «шедевр».

Короче говоря, в своей деятельности менеджера мне остро не хватало хорошего инструмента, позволяющего заглянуть в будущее. К этому времени я уже прилично владел таким проверенным, хотя и остающимся несколько экзотическим методом, как организационные расстановки. И вполне успешно применял их в организационном контексте, например, для прояснения поля сил при изменениях, работы с конфликтами и вместо маркетинговых исследований. Удобно, когда можно за пару часов, усилиями нескольких ассистентов получить, с высокой долей вероятности информацию о том, какие сегменты потребителей примут новый товар, а какие нет, и какова будет оптимальная цена. Или определить, кто будет сторонником нового проекта или изменения, а кто противником. Техника таких исследований, хоть и выглядит экзотично, более-менее объяснена и миллион раз проверена. Для каждой ситуации разрабатывается модель системы, определяется, что входит в рассматриваемую систему и что важно увидеть. Далее, специалист по построению моделей системы, так называемый «расстановщик», приглашает команду ассистентов, которых называют «заместителями» и назначает каждого на роль одного из элементов системы. Например, подразделений организации, групп клиентов, целей организации, продукта, прибыли,… Даже отдельных персоналий. Зачастую, назначая заместителей на роли, им самим не говорят, кого или что они будут изображать. Чтобы «голова» не подменяла кинестетику. Ассистенты расставляются в достаточно просторном пустом помещении. Это называется «ввести в поле». Видимо, процесс их размещения и породил название «расстановки». Считается (и многократно проверено), что реакции «заместителей» очень точно отражают реальную ситуацию в системе. Если заместитель клиента утверждает, что организация ему не слишком нравится, а новый продукт он вообще видел «в гробу и в белых тапках», то лучше такой продукт не выпускать на рынок. Если проект подразумевает серьезное изменение, а «заместители» ключевых подразделений смотрят на «заместителя» проекта как «пролетарий на вошь» — надо уже сейчас принимать меры. Многократные эксперименты выявили достаточно высокую, примерно в 85%, повторяемость реакций «заместителей», что говорит о высокой валидности результатов. Есть даже попытки научного объяснения этого эффекта, основанные на нейрологии и нелокальных связях, но мне, как практику, всегда было глубоко безразлично, как работает метод, лишь бы работал надежно. В конце концов, я не слишком понимаю, как устроен мой автомобиль. И мне не мешает то, что я не понимаю, как устроены мои мозги. Лишь бы работали.

Это давно уже стало рутиной, мы научились это делать достаточно хорошо и я даже написал свой собственный курс обучения менеджеров этим инструментам, назвав его «Системные решения в бизнесе». Но это все была работа с snapshot, мгновенными фотографиями. А для управления проектами надо смотреть «в будущее».

«Знал бы прикуп, жил бы в Сочи» — сентенция старого преферансиста.

Инструмент оказался проще, чем можно было ожидать. Собственно, я мог бы догадаться и сам, поскольку основная идея системной феноменологии, как научно называют «расстановочные» методы – ничего не придумывать, а описывать то, что видишь. Нужно будущее – поставь «заместителя» на роль будущего. Но это почему-то не приходило мне в голову, пока я не увидел, как это делает очень известный голландский специалист Ян Якоб Стам. С некоторыми модификациями, получилась простая и надежная методика. Прежде всего, создается «песочница». Стабильная модель системы. Берутся все важные факторы, назначаются и «расставляются» заместители. Через некоторое время картинка оживает, проявляется динамика, люди двигаются и взаимодействуют. Картинка, обычно, достаточно легко читается и можно увидеть, кому, к примеру, нравится проект, как ведет себя прибыль организации, насколько хорошо чувствует себя сам проект, его руководитель, организация в целом. Когда картинка стабилизуется, в нее вводят еще одного «заместителя», которого назначают на роль «эмерджентного будущего», то есть будущего, которое наступит независимо от наших действий. Как новый год или восьмое марта. Обычно назначают или конкретную дату или промежуток времени. Например, год от текущего дня. Введение такого элемента, зачастую, кардинально меняет ситуацию. Прибыль растет или уменьшается, проекту становится лучше или хуже и т.д.

Приходилось ли мне отказываться от проектов, после того как я, с помощью такой расставленной модели, понимал, что проект не будет успешен? Да, разумеется. Одна из таких ситуаций вполне достойна описания. Крупная международная корпорация попросила меня выполнить проект по аудиту ИТ инфраструктуры и созданию ИТ стратегии. В общем-то, обычный проект. В качестве элементов системы были выбраны: организация, четыре основных директора, проект и члены моей команды. И деньги, которые мы должны были получить. Практически сразу стало понятно, что всех директоров, кроме CIO, этот проект интересует очень мало, да и организации он особо не нужен. Я, однако, давно уже не выступаю в роли нежданного спасателя и идея «догнать и причинить добро» мне чужда. Если CIO это надо и организация готова это оплачивать… Однако, организация явно была не готова расстаться с деньгами. «Финансовый директор» крепко держал «Деньги» за руку. Тогда я поставил «Будущее». Ситуация изменилась, и явно не в лучшую пользу. Мало того, что «Финансовый директор» еще крепче удерживал наш «Гонорар», он еще и смотрел на проект непонимающим взором и ясно давал понять, что он совершенно не понимает, что это такое и зачем оно ему надо. Но что еще хуже, члены нашей проектной команды явно поссорились и расходились в разные стороны. Я позвонил заказчику, извинился и отказался от проекта. С тех пор прошло 2 года. За это время в организации прошла реорганизация с почти полной сменой директоров. Проект они так и не стартовали.

Но иногда бывает и по-другому. Для одного из больших производственных предприятий, во время проекта, я сделал пять таких моделей-расстановок. Каждый раз проверяя, «что будет если». Мы с заказчиком перебрали огромное количество вариантов, и каждый раз находили те, совершенно не очевидные, но единственно верные варианты действий, которые привели проект к успеху после того как несколько предыдущих попыток потерпели неудачу.

Совершенно незаменимым этот инструмент оказался в нескольких проектах по слиянию и поглощению. Слияние организаций – это процесс изменения, в котором у огромного количества людей имеются скрытые повестки дня. Причем, не только у менеджеров более крупной организации. Описать в такой ситуации поле сил – практически невозможно и ни какие психологи и опросники не помогают. Но вот сделав расстановку ключевых фигур и наиболее важных подразделений, а иногда и ключевых поставщиков и клиентов, можно получить неоценимую информацию. И что, самое важное, можно посмотреть на пару лет вперед, чем закончится этот проект и будет ли от него польза организациям. В моей практике, во время проведения серьезных изменений в одной очень крупной организации, заказчик, понимая, что сопротивления не избежать, попросил исследовать ситуацию. В принципе, у него был подготовленный комплекс мероприятий, но было совершенно не понятно, насколько это поможет. Это была великолепная расстановка, тем более что NDA не позволял в процессе работы разглашать суть изменения, называть организацию и сообщить заместителям, какие подразделения они замещают. Это была классическая «слепая расстановка». Даже для меня это были «подразделение 1», «подразделение 2» и так до пяти. Мы ввели в поле расстановки само изменение и все подразделения. Заместитель одного из них сказал, что ему крайне не нравится Заместитель изменения. Заместитель другого – что ему совершенно безразлично. Мне потом, по секрету, сказали, что это были маркетологи, которых изменение вообще не затрагивало. Для остальных ситуация была «не очень приятная, но вполне терпимая». Заказчик с энтузиазмом сказал, что «у него есть план мероприятий». «Отлично», ответил я. «Ставим мероприятие». И мы ввели еще одного Заместителя. Тот, кому изменение не нравилось, сказал, что теперь оно ему не нравится «с большой буквы Н». Те, для кого эта ситуация была «терпимой», сказали, что теперь она им «по настоящему не нравится». По настоянию заказчика, мы добавляли все новые мероприятия, но становилось только хуже. В конце концов, заказчик огорченно пошел придумывать «что-нибудь другое». Это «другое» оказалось намного более удачной идеей и изменение не встретило серьезного сопротивления.

А бывает и так, и я с этим сталкивался, когда очень быстро становится понятным, что все проблемы организации лежат в семейном или личностном контексте владельца. Но это совсем другая история, о которой можно написать целую отдельную статью.

Когда-то, давным-давно, когда я еще был студентам Политеха и изучал курс «Моделирование и идентификация объектов», наш преподаватель определил эту науку, как «способ получать плохие результаты в ситуациях, когда другие методы вообще не дают результатов». И я очень рад, что есть организационные расстановки — системно-феноменологический подход, который позволяет получать очень хорошие результаты даже в условиях полной неопределенности.

www.ovaynberg.com

Еще по теме:

Федеральный закон о наркотических средствах Федеральный закон от 8 января 1998 г. N 3-фз»о наркотических средствах и психотропных веществах» Принят Государственной Думой 10 декабря 1997 года Одобрен Советом Федерации 24 декабря 1997 года См. обзоры изменений настоящего Федерального закона См. комментарии к […]
Закон в потребкооперации Закон РФ от 19 июня 1992 г. N 3085-I «О потребительской кооперации (потребительских обществах, их союзах) в Российской Федерации» (с изменениями и дополнениями) Закон РФ от 19 июня 1992 г. N 3085-I»О потребительской кооперации (потребительских обществах, их союзах) в […]
Уголовный кодекс 2013 Уголовный кодекс 2013 УГОЛОВНЫЙ КОДЕКС РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН Утратил силу с 1 января 2015 года, за исключением статьи 51 , утратившей силу с 1 января 2016 года, в соответствии с Уголовным кодексом РК от 3 июля 2014 года № 226-V Введен в действие Законом Республики […]
39 участок мировой суд СУДЕБНЫЙ УЧАСТОК № 39 РАЙОНА БРАТЕЕВО (МИРОВОЙ СУД): ТЕЛЕФОНЫ, АДРЕС, РЕКВИЗИТЫ Судебный участок № 39 района Братеево города Москвы • МЦПИ «Планета Закона» — юридическая консультация и помощь Адвокатов в мировом суде района Братеево (495) 722-99-33 — круглосуточно. В […]
Субсидии сотрудникам овд Жилищные субсидии для сотрудников полиции Получение жилищной субсидии для сотрудников полиции регламентируются согласно Федеральному закону № 247-ФЗ, где обозначен механизм обеспечения жильем сотрудников полиции путем получения единовременной социальной выплаты […]
Пенсии гражданам ссср ПФР: Кто из граждан СНГ, прибывших в Российскую Федерацию, имеет право на пенсию? На «горячую линию», (8 495.987 09 19), Главного управления Пенсионного фонда №5 , обслуживающего жителей, проживающих на территории САО г. Москвы и подмосковных городов Химки и […]
Приказ мз рф от 06062012 4н Приказ Министерства здравоохранения РФ от 6 июня 2012 г. N 4н «Об утверждении номенклатурной классификации медицинских изделий» (с изменениями и дополнениями) Приказ Министерства здравоохранения РФ от 6 июня 2012 г. N 4н»Об утверждении номенклатурной классификации […]
Летная эксплуатация воздушных судов Факультет лётной эксплуатацииСанкт-Петербургский государственный университет гражданской авиации Факультет летной эксплуатации является одним из ведущих факультетов Университета. Здесь профессионально готовят коммерческих пилотов, диспетчеров управления воздушным […]