Система внедрения правил

Система внедрения правил

Основные правила внедрения CRM-системы

CRM система — неотъемлемая часть любой бизнес компании, что занимается продажами для более чем 20 клиентов. Правильно внедренная crm система помогает решить большинство важнейших вопросов, что связаны со взаимодействием менеджера по продажам с заказчиком (клиентом).

Есть несколько причин, почему крупные компании не используют все привилегии CRM системы, первая из них — неправильный запуск, в результате чего через некоторое время crm либо вообще забрасывается, либо используется в качестве некой записной книжки, а все операции учета продаж продолжают вестись на Exel листе.

Чтобы избежать типичных ошибок при запуске CRM необходимо пользоваться некоторыми правилами. Представляю вам правила Прошки по эффективному внедрению CRM системы.

Правила внедрения CRM системы:

1. Написать карту бизнес-процессов со сроками, функциями, ответственными

Это действие позволит нам:

  • Понять, какие будут в CRM функциональные роли участников;
  • Понять, насколько наш процесс продаж стандартен и можно ли его жестко зашить в CRM;
  • Выбрать какая CRM–система будет наиболее эффективна для Вашего бизнеса;
  • Понять, что будет на входе и на выходе из системы и что нам нужно контролировать в процессе продаж.

    И только после того как зафиксирован процесс продаж, мы сможем выбрать CRM и перенести в нее процесс продаж.

    2. Воронка продаж — основа работы в CRM

    Главной задачей CRM является разделение процесса продаж на этапы и отслеживание прохождения этих этапов. Этапы продаж формируются по правилам составления воронки продаж.

    3. Перенос всех процессов, связанных с продажами

    M-система внедряется как «помощь» отделу продаж, если использовать ее функции частично, она не будет работать. CRM должна стать единственным инструментом фиксации информации о клиенте. Все действия с клиентами должны быть связаны только с действиями в системе. Например, согласование цены, отгрузка, заявка в производство. Менеджер не должен иметь возможности что-либо делать без занесения информации в CRM.

    4. Система мотивации менеджера должна рассчитываться на основании данных из CRM

    Одним из стимулом фиксации всех действия должно быть получение вознаграждение за привлеченных клиентов. Если вознаграждение рассчитывается не на основании данных полученных из CRM, то и заполнение системы не связано с получением вознаграждения, соответственно ведется «спустя рукава».

    5. ЕЖЕДНЕВНЫЙ КОНТРОЛЬ!

    Самой большой опасностью при запуске CRM является незаполнение системы. Поэтому, в первые 3 месяца, руководитель должен постоянно контролировать заполнение. Иначе менеджер не заполнил один раз – прошло, второй раз тоже, а в третий он даже если его проконтролировали и «дали по шапке», помня о первых двух разах всегда будет искать способы филонить. Для того чтобы система стала неотъемлемой частью работы, с момента внедрения системы, руководитель должен ежедневно, а иногда и ежечасно контролировать корректность заполнения. Кстати, подробно о том, как эффективно контролировать менеджера по продажам я описал в этой статье.

    6. Внедрение системы «на живую»

    Не нужно пытаться предусмотреть все ситуации в мире в технических требованиях. Задание на использование системы должно иметь базовые факторы. Написано на 1-2 листах и содержать только самые основные функции. Все детали необходимо оттачивать в процессе работы. Только реальная работа покажет работоспособность системы. Но постоянные изменения правил игры тоже не дадут единого алгоритма действий. Поэтому мы обычно вводим срок — 3 месяца, в который менеджеры активно предлагают изменения процесса работы, а далее процесс фиксируется и подлежит изменению только после обсуждения и утверждения со всеми участниками процесса.

    7. Определение степени свободы процессов

    Есть два принципа фиксации процессов в CRM – жесткая фиксация и альтернативная фиксация. В первом варианте, менеджер после выполнения определенной операции нажимает только одну кнопку и у него нет вариантов развития событий. Его действия зафиксированы на программном уровне. Мы избавляемся от человеческого фактора и процесс автоматически четко соблюдается. Это оптимально, когда у нас процесс является стандартным и линейным. Но во многих бизнесах это сделать невозможно, поэтому появляется второй вариант — когда CRM позволяет множество решений на каждом этапе, а алгоритм выбора этого решения прописывается в рабочей инструкции по ведению CRM. А правильность этого выбора контролируется руководителем.

    8. Единая для всех инструкция по заполнению CRM

    Независимо от того, на каком этапе «обкатки» системы находится процесс внедрения — необходимо, что бы все участники процесса продаж понимали одни и те же действия одинаково. Для этого пишется рабочая инструкция и контролируется ее соблюдение. Иначе каждый участник процесса начинает заполнять систему так, как ему удобно, в результате становится невозможно объединить всех участников в единую цепочку и снять отчетность.

    9. Не перегружать CRM информацией

    Вполне понятно, что появление такого хорошего инструмента влияет на желание руководства собрать всю интересующую информацию о клиенте в системе. Нужно четко понять, что менеджеры не будут заполнять по 20-30 полей о предпочтениях клиентов. Информацию о клиенте менеджер должен вносить только ту, которая поможет ему в продажах. Иногда приходится долго объяснять менеджеру, зачем нужна эта информация, но это необходимо, чтобы не превратить работу в концлагерь, демотивировав менеджера.

    Это базовые правила, но есть еще много нюансов и в каждом бизнесе они свои. Если Вы хотите быть уверены, что не потратите лишних денег и CRM заработает, обращайтесь к нам за услугой автоматизации отдела продаж.

    salers.ru

    Семь золотых правил внедрения ERP-системы

    Для начала я хотел бы дать определение ERP-проекту. Это такой проект, во время реализации которого создается и запускается в эксплуатацию ERP-система, призванная в дальнейшем служить инструментом для управления конкретным бизнесом. В ходе выполнения проекта всегда происходит процесс подстройки бизнеса под систему, а системы — под бизнес. То есть, с одной стороны, система настраивается так, чтобы она могла реализовать различные бизнес-требования компании, а с другой — меняются и бизнес-процессы компании, чтобы соответствовать концепциям системы. Это сложный процесс, требующий участия руководства практически во всех его фазах, особенно при старте, формировании проектной команды, выборе руководителя проекта, программного продукта, партнера по внедрению и при определении стратегии автоматизации.

    Рекомендации руководству компаний, приступающих к внедрению ERP-систем, существуют с давних пор. Еще в 1980 гг. было опубликовано довольно много статей, где говорилось о методологии внедрения систем и об основных требованиях к проекту. Например, академик Виктор Глушков в своей статье “Эффект системности”, опубликованной в первом номере журнала “Наука и жизнь” за 1975 г., пишет: “При выработке технического задания и проектировании АСУ […] необходимо помнить и выполнять несколько основных принципов, выведенных как из отечественного, так и зарубежного опыта”. Далее академик их перечисляет: принцип новых задач, первого руководителя и комплексного (системного) подхода к созданию АСУ. И несмотря на то что вот уже 20 лет эти правила известны и широко обсуждаются в разных вариациях, ошибки все равно совершаются, заказчики остаются недовольными и теряют деньги, а компании-внедренцы не получают положительных рекомендаций.

    В известном проектном треугольнике, вершины которого составляют качество, время и деньги, заказчик может жестко задать только два из этих трех параметров. Обычно клиенты выбирают качество и деньги, так как не хотят жертвовать качеством и платить слишком много. Таким образом, остается лишь один параметр, которым можно управлять, — это время. Но и по времени проект нельзя затягивать, поскольку иначе это отразится на его стоимости. Для того чтобы проект внедрения прошел успешно, т. е. не выходя за рамки определенных сроков и выделенного бюджета и при этом удовлетворив и превзойдя ожидания руководства и пользователей системы, необходимо соблюдение определенных правил. На основе своего опыта и опыта моей компании я сформулировал семь золотых правил, следование которым гарантирует успешность проекта для обеих сторон — заказчика и внедренца.

    Читайте так же:  Закон рф о денежном довольствии военнослужащих

    Правило 1. Необходимо привлечь к работе над проектом опытного и компетентного партнера по внедрению

    Обязательное условие успешного проекта — это наличие высококвалифицированного менеджера проекта со стороны консалтинговой компании и опытных внешних консультантов.

    Внешний руководитель проекта должен знать бизнес-процессы отрасли, иметь как минимум опыт работы в трех-четырех проектах внедрения ERP и многие успешные референции, обладать авторитетом у проектной команды и руководства, владеть инструментами управления проектами.

    Внешние консультанты должны знать бизнес-процессы отрасли заказчика, иметь за спиной опыт участия не менее чем в двух-трех полноценных проектах внедрения ERP-системы, отлично знать свой модуль ERP-системы и тесно связанные с ним модули, владеть методикой внедрения программного продукта. Такая методика помогает провести внедрение ERP-системы с должным качеством максимально эффективно с точки зрения экономии времени и человеческих ресурсов.

    Правило 2. Руководство компании должно уделять проекту пристальное внимание

    Высшее руководство предприятия должно декларировать высочайшую приоритетность проекта и заявить о полной поддержке работающей над ним команды. Цели и задачи проекта в контексте решения критически важных для предприятия вопросов должны быть поставлены перед группой внедрения достаточно четко, поскольку без этого они не могут быть измерены. Руководство должно также понимать, что внедрение ERP-системы — это организационный проект, затрагивающий все бизнес-структуры компании, а не рядовой ИТ-проект. Назначение руководителем проекта внедрения директора по ИТ автоматически ставит проект под огромный риск, минимизировать который можно лишь в случае полной передачи директором по ИТ обязанностей по управлению ИТ-департаментом своему заместителю. Руководителю проекта должны быть даны широкие полномочия, в том числе и по поощрению членов команды — это необходимое условие успеха.

    Целями проекта, как правило, являются следующие: повышение управляемости и имиджа компании; устранение зависимости от собственных программистов; использование лучшего мирового опыта; достижение прозрачности компании; подготовка IPO. Последнее в период кризиса уже менее актуально.

    При этом взаимоотношения заказчика с консалтинговой компанией должны строиться на взаимном доверии и уважении бизнеса друг друга, обе стороны должны стремиться создать ситуацию, когда выигрывает как клиент (получив успешно выполненный проект и налаженные бизнес-процессы), так и внедренец (пополнив свое портфолио еще одной историей успеха).

    Правило 3. Нужно подобрать опытную проектную команду со стороны клиента

    Успех внедрения информационной системы зависит от способности руководства превратить персонал в своего партнера. Правило подбора команды внедрения со стороны заказчика: из каждого подразделения назначить по одному представителю, в том числе и из подразделений, которые являются будущими пользователями системы. Естественно, что такой представитель выбирается по двум принципам: во-первых, организация может позволить себе выделить его под проект, а во-вторых, руководитель подразделения хочет видеть его в группе внедрения. Члены команды внедрения должны отлично знать бизнес-процессы своего подразделения и уметь мыслить шире, чем в рамках своей профессиональной деятельности.

    Руководитель проекта со стороны клиента должен быть основным лицом, обеспечивающим “физическое” продвижение проекта, а также посредником между предприятием и консалтинговой компанией. Он координирует взаимодействие между проектной группой и остальными подразделениями предприятия, регулирует разрешение внутренних и внешних конфликтов. В связи с этим менеджер проекта должен быть очень гибким и дисциплинированным; уметь быстро овладевать новыми знаниями, оперативно принимать правильные решения и стимулировать работу других сотрудников; быть сильным политиком; иметь хорошее образование.

    К профессиональным качествам, необходимым руководителю проекта, я бы отнес следующие: знание бизнес-процессов компании, авторитет у проектной команды и руководства, владение инструментами управления проектами и — последнее, но не обязательное — знание ERP-системы.

    Важное требование к руководителю проекта заключается в том, чтобы все свое рабочее время он посвящал только проекту. Совмещение этой деятельности с выполнением других обязанностей в значительной степени повышает риск неудачи проекта. Менее жесткие требования ставятся лишь в случае внедрения преднастроенных решений, когда руководителю достаточно уделять проекту лишь половину своего рабочего времени.

    Правило 4. Обеспечить интенсивное обучение внутренней проектной команды

    Развитие компетентности персонала — одно из главнейших условий успешного внедрения ERP-системы. Люди — это единственное конкурентное преимущество, которое есть сегодня у компаний. Чем выше уровень образования и навыков персонала, тем больше отрыв компании от конкурентов.

    При организации обучения необходимо учитывать следующие важные параметры: обучение должно быть системным, целенаправленным и практичным, а преподаватели — компетентными.

    Западные компании не экономят на обучении сотрудников перед началом проекта. Для них естественно, когда вся команда на месяц-полтора направляется на курсы по освоению ERP-системы. Но так как для систем класса “А” курсы, как правило, довольно дороги и могут обойтись компании-клиенту в несколько десятков тысяч евро, многие российские фирмы пытаются на этом сэкономить. В таком случае вопрос может быть решен путем организации обучения в офисе заказчика, которое будет направлено на освоение лишь той функциональности, которая будет внедряться на предприятии и которая необходима данным пользователям.

    Большая проблема, типичная для российских компаний, — неподготовленная проектная команда со стороны заказчика. Очень редкий случай, когда к началу реализации проекта в проектной команде со стороны заказчика имеются опытные консультанты в области конкретной ERP-системы.

    Правило 5. Наладить коммуникативную связь между всеми участниками проекта

    Коммуникации должны быть организованы на трех уровнях: между руководителями компаний заказчика и подрядчика, руководителями проекта со стороны заказчика и подрядчика, между членами проектной команды.

    На уровне руководителей компаний, которые входят в управляющий совет, безусловно, первостепенным является личное общение и взаимное доверие. Могу сказать, что я как генеральный директор всегда поддерживаю тесный контакт с нашими клиентами. Мой мобильный телефон находится в открытом доступе и известен всем заказчикам. Некоторых это удивляет, но доступный телефон генерального директора внедряющей компании — это ее дополнительный ресурс, позволяющий при необходимости оперативно принимать важные решения в сложных ситуациях. А проектов без сложностей не бывает — это аксиома.

    Руководители проекта работают в постоянном ежедневном взаимодействии. Организационной составляющей их общения являются ежемесячные отчетные встречи, на которых подводятся итоги проделанной работы, отслеживается выполнение планов, вносятся коррективы, предусматриваются риски.

    Со стороны проектных команд преодоление возможного барьера непонимания достигается путем презентации системы, ведения разъяснительной работы по представлению задач и этапов проекта, документального закрепления обязанностей. Обучение внутренней команды и развитие компетентности персонала — одно из главнейших условий успешного внедрения ERP-системы, поскольку это снимает недоверие и уменьшает коммуникационный барьер между членами проектной команды. Наиболее эффективной является та модель, при которой внешняя проектная команда обучает только ключевых пользователей, а далее ключевые пользователи обучают конечных пользователей системы. Это создает дополнительное доверие к системе и способствует ее более позитивному восприятию всеми сотрудниками.

    Я считаю, что любые проблемы можно устранить, когда люди начинают разговаривать друг с другом. Иногда бывает так, что два сидящих рядом человека общаются по электронной почте или через Skype. На мой взгляд, это неправильно: живое общение, в том числе по мобильному телефону, предпочтительнее переписки по почте. Именно поэтому вместо почтового адреса я предлагаю номер мобильного телефона.

    Правило 6. Необходимо организовать активное управление изменениями проектных целей и требований к проекту

    Если в ходе внедрения выявляется бизнес-требование, которое ERP-система не реализует своими стандартными возможностями, то поступают по одному из двух сценариев: либо бизнес-требование отклоняется, либо система дорабатывается до реализации бизнес-требования.

    Процесс доработки и внесения изменений невозможен без централизованного и четкого управления. Руководство проекта и компании должно понимать, где запросы на изменения (change requests) являются необходимыми для развития бизнеса, а где — исключительно желаниями пользователей, которые не хотят ничего менять в своей деятельности. Очень важно правильно расставить приоритеты. То, что изменения происходят, — это нормально. Не меняется бизнес только у компаний, объявивших о банкротстве. Если компания движется и развивается, то, естественно, должны изменяться и бизнес-процессы. Этими изменениями нужно внимательно управлять, их надо документировать, иначе рано или поздно наступит такой момент, когда никто не будет знать, что и в какое время было изменено.

    Читайте так же:  Ук рф 214 статья

    Правило 7. Права на проект принадлежат клиенту

    Права на проект и результат проекта внедрения являются собственностью клиента. Консалтинговая компания оказывает только свои услуги. При этом права на методологию внедрения информационной системы принадлежат консалтинговой компании, а права на сам программный продукт — вендору. Таким образом, следует различать три вида интеллектуальной собственности при проекте внедрения:

    • интеллектуальная собственность вендора — это сам программный продукт, защищенный законом об авторском праве;
    • интеллектуальная собственность интегратора — это методология внедрения и преднастроенные решения на базе программного продукта вендора, позволяющие получить ERP-систему в более короткие сроки и с меньшим сроком написания концептуального проекта;
    • интеллектуальная собственность клиента — это информационная система конкретного предприятия, которая в отдельных случаях также может быть защищена законом об авторском праве. Даже при внедрении преднастроенных решений остается некоторый небольшой объем дополнительных настроек, специфичных для конкретного предприятия. И в результате клиент имеет систему, которая не похожа ни на одну из существующих систем и уникальна именно для его предприятия. Права пользования системой, внесения в нее изменений, тиражирования системы на собственные подразделения всегда принадлежат клиенту. Но не права продажи.
    • Бывают ситуации, когда в процессе реализации проекта разрабатывается новый функционал (например, печатные формы или формы отчетности), который может улучшить качество преднастроенного решения. В таких случаях консалтинговая компания договаривается с заказчиком, что данный функционал пополнит пакет преднастроенного решения, и финансирование данной части проекта обеспечивается уже совместно — в соотношении 50/50 или другом, устраивающем обе стороны. В противном случае это является интеллектуальной собственностью клиента, и консалтинговая компания не имеет права предлагать этот же функционал другим заказчикам.

      В заключение хочу отметить, что эти правила, безусловно, не являются единственно важными при выполнении проекта. Для успеха также необходимо найти баланс между длительностью проекта, его качеством и стоимостью. И только тогда, при соблюдении всех этих требований, консалтинговая компания сможет достичь положительных результатов: профессионально выполнить проект, оправдать ожидания клиента, получить от него отличные отзывы и, возможно, даже подписать новый контракт на внедрение уже других необходимых клиенту систем.

      Автор статьи — генеральный директор российского подразделения международной консалтинговой компании CIBER.

      www.itweek.ru

      CRM-системы: правила и особенности внедрения

      Статьи по теме

    • Как выбрать систему управления взаимоотношениями с клиентами
    • Как при внедренииCRM-системырешить проблему дублей, опечаток и мертвых душ
    • Как мотивировать IT-команду и что необходимо сделать до начала проекта
    • Базовые функции CRM-системы (хранение контактов контрагентов и простейшей истории взаимодействия с ними) появились в нашей компании вместе с первой учетной системой в 1996 году. Однако по мере роста клиентской базы возникла потребность во внедрении CRM-системы, которая могла бы решать следующие задачи (прежняя система не позволяла этого).

    • Знать все данные клиентов и узнавать их. У заказчика может быть много телефонов, контактных лиц, адресов электронной почты и т. п. Старая система не давала возможности вносить столько сведений, и часто случалось, что менеджер обещал перезвонить покупателю, но не делал этого, так как телефон был записан на потерявшейся бумажке. Кроме того, система должна была показывать, что мы взаимодействуем с одним контрагентом, даже если используем разные контактные данные.
    • Быстро обмениваться информацией. С клиентом могут работать разные сотрудники и разные подразделения. Когда количество персонала выросло до 20 человек и мы начали обслуживать более 100 клиентов в год, оказалось очень актуально знать, кто и когда к кому ездил, что обещал и пр.
    • Быть более гибкими при выставлении документов клиентам. У большинства наших заказчиков несколько юридических лиц. Например, нас часто просят выставить акт на услуги на одно юрлицо, а отгрузить товар на другое.
    • Система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM)

      CRM, CRM-система (сокращение от англ. Customer Relationship Management ) — прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с заказчиками (клиентами), в частности, для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процессов и последующего анализа результатов.

      Основной целью внедрения CRM-системы, как правило, ставится увеличение степени удовлетворённости клиентов за счёт анализа накопленной информации о клиентском поведении, регулирования тарифной политики, настройки инструментов маркетинга. Благодаря применению автоматизированной централизованной обработки данных появляется возможность эффективно и с минимальным участием сотрудников учитывать индивидуальные потребности заказчиков, а за счёт оперативности обработки — осуществлять раннее выявление рисков и потенциальных возможностей.

      Классификация CRM-систем

      1. Операционные CRM – первый разработанный класс данных систем.

      В числе функций операционных систем CRM следует отметить:

      Эффективный вариант для работы лизинговых и страховых организаций, трейдерских и проектных компаний. Следовательно, актуальный выбор для предприятий, занимающихся многоэтапными и длительными проектами, с привлечением множества сотрудников либо нескольких подразделений.

      2. Аналитические CRM – недавно появившийся класс, выполняющий ряд функций:

      Данный класс продуктов CRM актуален для компаний с большим числом непродолжительных сделок. Обычно в этой сфере представлены розничные сети, компании на рынке мелкого опта, предприятия массовых услуг.

      3. Комбинированные CRM – третье направление систем, к которым сегодня стремится основная часть производителей. Ведь нередко возникают ситуации, которые выходят за пределы текущих бизнес-процессов.

      Задачи, которые помогает решить CRM

      • планирование, координирование контактов с клиентами компании;
      • контроль ведения сложных и продолжительных сделок;
      • сбор, типизирование всех возможных данных о клиентах организации;
      • анализ каждой стадии сделок либо проектов;
      • формализация всех процессов по взаимодействию с клиентами.
      • слияние с учетными системами;
      • анализировать складские запасы и закупки предприятия;
      • анализировать товарный ассортимент, цены на продукты;
      • анализировать продажи (по различным профилям);
      • анализировать конкурентов, рынок, на котором действует предприятия;
      • классифицировать целевую аудиторию с учетом разных критериев;
      • анализировать эффективность маркетинга и других факторов.
      1. Повышение качества работы менеджеров: с хранением в единой системе полной истории взаимоотношений с потребителями.
      2. Повышение эффективности работы менеджеров: благодаря возможностям CRM значительно упрощаются рутинные операции, включая подготовку стандартных документов, электронную рассылку и пр.
      3. Анализ эффективности маркетинговых акций. В том числе определяется, как клиенту стало известно о компании, почему выбор был сделан в пользу определенного поставщика.
      4. Целевой маркетинг: составление целевых групп потребителей, с отбором самых прибыльных для компании категорий.
      5. Повышение лояльности со стороны клиентов: с помощью системы можно узнать информацию о днях рождения деловых партнеров, с хранением данных об их предпочтениях и пр.
      6. Планирование объемов продаж: оперативное составления отчета с любым срезом данных, определением месячных плановых объемов продаж в отношении каждого менеджера.
      7. Управление проектами: на сетевом графике отображаются задачи и стадии – удобный инструмент для контроля выполнения проекта.
      8. Прозрачность деятельности достигается благодаря автоматизации бизнес-процессов в компании.
      9. Контроль выполнения поручений.
      10. Планирование дня и управление временем: менеджеры могут отмечать ход выполнения задачи, с определением оценки эффективности использования рабочего дня.
      11. Как выбрать CRM-систему

        В 2004 году мы решились на эксперимент. Взяли за основу новую версию одного из продуктов, который сами же внедряем у клиентов, и стали дорабатывать под свои нужды. Мы хотели доказать, что продаваемые нами решения действительно позволяют повышать эффективность бизнеса. Но даже если бы мне пришлось искать ПО на открытом рынке, я, скорее всего, выбрал бы ту же систему управления взаимоотношениями с клиентами, поскольку она обладает важными для меня характеристиками:

        1. Большое количество специалистов, умеющих работать в данной системе. Важно, чтобы на рынке было много кандидатов, которые знают выбранное вами ПО. Тогда вы не будете переплачивать программисту и не станете его заложником.

        2. Возможность доработок. Информационная система не должна становиться тормозом для развития компании, особенно в такой сфере, как управление взаимоотношениями с клиентами. Она должна помогать реализовывать идеи. Приведу примеры доработок, которые позволили сэкономить время.

        Ежегодно мы проводим трехдневный семинар для наших партнеров. Регистрация около 100 человек – непростая задача, учитывая, что есть разные варианты участия. До разработки специального блока в CRM данные хранились в Excel (для каждого мероприятия создавали файл), а счета формировались в информационной системе. Мы разработали механизм: участники регистрируются на сайте, и данные сразу попадают в систему. Кроме того, стало легко проверить, оплачена заявка или нет, кто и в каком году участвовал от какой компании.

        При вводе нового контрагента поле «телефонный код» автоматически заполняется префиксом 812: большинство наших клиентов из Санкт-Петербурга. Вроде бы пустяк, всего минута работы программиста. Но когда в год заводится от 500 до 1000 контрагентов, экономия времени более чем оправданная.

        Мы провели глубокую интеграцию нашей информационной системы с сайтом: автоматически передаются не только данные о ценах, но и условия действующих акций, подробнейшие характеристики товаров. Объем большой: одних типов цен у нас более десяти в соответствии с условиями партнерской программы. В обратную сторону, от сайта в CRM-блок информационной системы, передаются данные о новых клиентах, произведенных оплатах, регистрации на наши мероприятия.

        Внедрение CRM-системы и особенности переноса данных

        Постепенно мы добавляли в CRM новые возможности: регистрацию звонков (с аудиозаписью разговоров), выполненных работ (со сканами подписанных клиентом заказ-нарядов), выездов к клиентам и пр. Этот процесс отнимал немало времени и сил. В 2005 году мы были готовы перенести в новый CRM-модуль 10 тыс. записей, которые хранились на тот момент в базе. Расскажу, как мы это сделали.

        Ручной перенос данных. Первое, что пришло в голову, – перенести сведения автоматически. Однако это нельзя было сделать по трем причинам.

        Дубли. Один и тот же заказчик мог быть заведен в базу несколько раз. Обратился клиент в 1998 году за товаром одного подразделения – завели его как ООО «Альфа». Потом, в 2000 году, тот же клиент заказал услуги другого подразделения – и появилось в базе «Альфа, ООО».

        Низкое качество занесения контактной информации. Какого-либо регламента не было, поэтому имена, телефоны и адреса вписывались как попало: кто-то вбивал все в поле для комментария, кто-то в поле для телефона записывал e-mail.

        Мертвые души. Позвонил клиент, представился «Васей из торговой компании» и больше не появлялся. А в базе осталась куцая информация.

        Подготовка базы к переносу в новую систему. Для начала все контакты с помощью простой обработки были разделены на три группы.

        Клиенты, с которыми мы работали в течение прошлого года, и те, кто делал у нас крупные закупки ранее. Их оказалось около 2 тыс. Информацию о них переносили в первую очередь, поделив между сотрудниками – каждому по 100. Работали три дня в новогодние каникулы, чтобы это не доставило неудобств клиентам. Я старался не заставить, а убедить сотрудников выйти в праздники. Помогло то, что все пришли вместе и одновременно занимались схожей работой.

        Клиенты, с которыми мы работали редко. Их контакты переносили во вторую очередь, в рабочее время в течение следующих двух месяцев.

        Мертвые души – контакты таких клиентов в новую базу не переносились.

        Правила внедрения новой CRM-системы, чтобы избежать дублей

        Мы разработали «Мастер ввода нового контрагента». Он упрощает внесение сведений, а кроме того, подбирает из существующей базы контрагентов с похожими реквизитами (ИНН, ОГРН) или контактными данными и выводит список совпадений. То есть, прежде чем новая компания будет добавлена в базу, сотрудник обязательно проверяет, не было ли у нас такой ранее. «Мастер ввода» тоже периодически совершенствуется: полгода назад улучшили интерфейс и добавили новое поле поиска – по доменному имени.

        Убедившись, что совпадений нет, сотрудник ставит галочку, тем самым «подписываясь», под таким текстом: «Я подтверждаю, что сделал все возможное для исключения ввода дубля контрагента, так как иначе мне придется работать в два раза больше и я согласен на отключение Интернета».

        4 правила внедрения CRM-системы на предприятии

        Чтобы внедрение CRM-системы прошло эффективно, рекомендую придерживаться следующих правил.

        Правило 1. Оставьте за собой роль руководителя проекта. По образованию я инженер-математик, поэтому сам курирую все доработки нашей информационной системы. Причем я участвовал в разработке первого CRM-модуля как программист. Однако в 2004 году, когда начали внедрять новую систему, принял непростое решение отказаться от программирования. Оставил за собой роль бизнес-архитектора системы и руководителя проекта по переходу на новую платформу. Совет: если самому не удается выкроить время на руководство проектом автоматизации, доверьте это человеку с большим авторитетом в организации.

        Правило 2. Создайте отдел, который будет заниматься только улучшением системы. С 2004 года развитием информационной системы у нас занимается специально созданное подразделение, в котором работает четыре человека. Уже 10 лет они совершенствуют ПО, постоянно добавляя новые механизмы и повышая эффективность существующих. Общий бюджет отдела – от 200 до 250 тыс. руб. в месяц. Модуль CRM занимает не более 5% от общего объема доработок информационной системы. В ряде случаев удобнее отдать поддержку на аутсорсинг компании, специализирующейся на подобных работах.

        Правило 3. Проводите командообразующие мероприятия. Команда проекта по автоматизации всегда должна объединять заказчиков и разработчиков (см. также рисунок). И если Вы привлекаете стороннюю фирму, настоятельно рекомендую проводить командообразующие мероприятия, чтобы поддерживать дух сотрудничества. Поскольку все члены нашей команды были сотрудниками компании, добиться слаженной работы было проще. Однако, если бы мы начинали разработку сейчас, я бы уделил вопросам командообразования куда больше внимания.

        Правило 4. Постоянно мотивируйте команду. Вот как я заботился об эффективности.

        1. Сформулировал воодушевляющую цель – одними из первых перевести учет на новую платформу и доказать, что она работает стабильно, содержит полезные и эффективные инструменты.
        2. Проводил встречи для обсуждения хода проекта. На этапе проектирования они проходили раз в неделю, на этапе запуска – два раза в день, сейчас опять перешли на еженедельный формат.
        3. Лично поддерживал разработчиков. В ходе внедрения сложных проектов коллектив всегда готов обвинить разработчиков в том, что то или иное не работает. И хотя часто виноват сам пользователь, разработчики чувствуют давление. Важно дать им понять, что руководство их поддерживает.
        4. Открыто рассказывал о ходе проекта сотрудникам, не участвующим в разработке. Внутренним заказчикам тоже важно внимание руководителя, разумная и подробная информация о сроках выполнения их заявок. Хотя, оглядываясь назад, понимаю, что надо было более значимо отмечать и продвигать в компании ключевые вехи проекта.

        Как убедить сотрудников работать с новой CRM-системой

        Обычно сотрудники не горят желанием работать с продуктами собственной компании. С подобной проблемой столкнулись и мы.

        Поначалу персонал ленился регистрировать в базе каждый свой шаг. Никакие уговоры не помогали, сотрудники жаловались, что на это будет уходить много времени. Тогда я устроил небольшую игру. Вечером после работы (чтобы не отвлекали клиенты) я попросил задержаться менеджеров, работающих с заказчиками. Разбил их на пары и попросил зайти в специально подготовленную копию базы данных. Дал такое задание. Каждый менеджер должен был сделать звонок коллеге, представиться одним из действующих клиентов и изложить какую-нибудь просьбу, рассказать о проблеме, сделать заказ. Коллега должен был зафиксировать телефонный звонок соответствующим документом в базе. И так 20 раз. Потом менеджеры менялись. Когда я объяснил задание, подчиненные чуть не устроили восстание: все были уверены, что останутся на работе до утра. Каково же было их удивление, когда практически все уложились менее чем в час. Таким образом был преодолен психологический барьер.

        Результаты внедрения CRM-системы

        Наш отдел создал массу механизмов, которые мы теперь успешно внедряем и у своих клиентов. Фраза «мы сами этим пользуемся» действует магически. Но еще более убедительна для заказчика наглядная демонстрация базы. Когда он видит все не на абстрактном демопримере, а на живом предприятии, которое давно и эффективно использует систему управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), – исчезают последние сомнения.

        www.gd.ru

        Читайте так же:  Как правильно оформить статьи

  • Обсуждение закрыто.