Делегирование полномочий виды

Делегирование полномочий виды

Делегирование полномочий виды

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает ответственность за их выполнение.

Исполнительская ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение, то есть работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Управленческая ответственность – руководитель несет ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач. Круг полномочий есть компетенция.

1. Линейные. Связанные с основной деятельностью организации и передаются лицам, имеющим право воздействовать на подчинённых на основе принятых приказов, решений, правил, распоряжений, указаний для достижения целей. В любой организации имеются вертикальные, прямые связи подчинённости, которые можно провести от директора вниз до низшего управленческого уровня.

2. Аппаратные (штабные) полномочия даются лицам, которые поддерживают основные виды деятельности организации, непосредственно связанные с достижением поставленных целей. Во многих организациях подразделениями, выполняющими аппаратные (штабные) функции, являются кадровые и юридические службы, бухгалтерии и т.п., они разрабатывают рекомендации всем подразделениям, осуществляют деятельность по консультированию линейных руководителей, выполняют многочисленные функции обслуживания линейных подразделений.

В свою очередь штабные полномочия подразделяются на:

а) Рекомендательные (консультативные). Штабники дают советы линейным руководителям;

б) Обязательного согласования. Линейные руководители должны обсуждать определенные ситуации со штабниками и получать их согласие на дальнейшие шаги;

в) Параллельные. Штабной аппарат получает право контролировать решения линейных руководителей соответствующего уровня и при необходимости их опротестовывать;

г) Функциональные. Штаб получает от высшего руководства право осуществлять в пределах своей компетенции от его имени некоторые линейные полномочия без согласования со своим непосредственным начальством.

Полномочия имеют пределы, определяемые процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде или передаваемыми подчинённому устно. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены (законодательством, Уставом). Распределяя полномочия, менеджеры обычно следуют принципу единоначалия, который означает, что каждый работник имеет только одного непосредственного руководителя, которому он прямо подчинён, то есть получает непосредственные распоряжения от него и отвечает только перед ним. Численность подчинённых, которыми сможет управлять 1 человек, зависит от таких факторов, как характер выполняемой работы, размещение рабочих мест, возможности менеджера, способности работников и другое. Предельное число лиц, подчинённых менеджеру, которыми он может успешно управлять, есть норма управляемости.

uchebnik-online.com

В менеджменте существуют различные модели и виды делегирования задач и полномочий. Расскажем об этом далее.

Виды делегирования полномочий

Выделяют определенные виды делегирования полномочий: полное, ограниченное, нулевое и обратное.

Полное делегирование – это ситуация, при которой сотрудник полностью ответственен за выполнение поставленной задачи. Непосредственный руководитель не занимается задачей вообще. Такой вид также носит название «прямое делегирование».

При ограниченном делегировании работу выполняет подчиненный, но ответственность за результат он делит с непосредственным руководителем.

Нулевое делегирование подразумевает, что ответственность полностью перекладывается на менеджера.

Существует и обратное делегирование полномочий, когда полученное задание, ответственность и инструменты власти в полном объеме перекладываются на руководителя.

Все виды делегирования осуществляются на различных этапах передачи полномочий. На завершающем этапе полномочия высшего руководителя ограничены и осуществляются только на ближайших уровнях подчинения. Тогда менеджеры вправе принимать оперативные решения самостоятельно.

Модели делегирования полномочий

Используются следующие модели делегирования полномочий:

  1. Непосредственный руководитель ставит перед подчиненным конкретную цель и рассказывает, как именно ее достичь, а также устанавливает сроки. При этом сотрудник не уполномочен на самостоятельные действия. Решение задачи происходит по точным указаниям руководителя.
  2. После постановки цели руководителем допускается передача некоторых полномочий на исполнителя, но при этом он остается полностью ответственным за результат и поэтому контролирует каждое движение подчиненного.
  3. Руководитель ставит задачу и выдает рекомендации. Исполнитель уполномочен принимать решения и действовать самостоятельно, если это не противоречит рекомендациям.
  4. Исполнитель получает максимально возможные полномочия, но при этом обязан регулярно предоставлять детальный отчет менеджеру.
  5. Руководитель контролирует процесс только плановыми проверками. Подчиненный уполномочен действовать по собственному усмотрению.
Читайте так же:  Приказ о переименовании школ

Все модели делегирования имеют свои недостатки и преимущества. Наиболее эффективными считаются те модели, которые предоставляют сотруднику полномочии на свободу действий, но при этом предполагают и наличие контроля со стороны руководителя.

z-motiv.ru

Делегирование полномочий (основные методы)

В данной статье мы подробно и на доступном языке рассмотрим, что такое делегирование полномочий (основные методы), а также этапы, виды и принципы которым следует придерживаться.

По сути, делегирование – это:

— передача власти, задания, ответственности;
— постановка перед кем-либо какой-то цели с обязательным предоставлением средств для ее исполнения и несение ответственности за ее исполнение;
— долговременное распределение обязанностей;
— не дополнительная работа, которая назначается для подчиненного;
— не «отлынивание» от лишней работы.

Делегирование полномочий в организации.

Вертикальное делегирование – подразумевает передачу прав принимать решения вниз по структурным уровням управления.

Горизонтальное делегирование – подразумевает передачу прав принимать решения подчиненный организации, которые не являются руководителями.

Делегирование является эффективным управленческим приемом, который должен соблюдать определенные принципы:

1. Четкое знание требуемых действий и определения уровня исполнения;
2. Устанавливать временной отчет о результатах;
3. Коллектив обязан своевременно быть проинформирован, на кого распространяется власть делегирования.
4. Обеспечение подчиненных необходимой информацией
5. Оценивание сроков, а не методов достижения результатов
6. Предоставление подчиненным возможности самому выбирать делегируемые задания.

Виды делегирования полномочий.

Полное делегирование полномочий – это когда подчиненный несет полную ответственность за выполненную работы. В этом случае непосредственный начальник освобожден от работы.

Ограниченное делегирование полномочий – это когда выполнение возложено на подчиненного, а ответственность за конечный итог несет вместе с руководителем.

Нулевое делегирование полномочий – это когда подчиненный выполняет работу, а ответственность за итог возложена полностью на руководителя.

Обратное делегирование полномочий – полученное задание, подчиненный перекладывает его полностью на руководителя.

Различаются три этапа делегирования полномочий руководителя в управленческих структурах предприятий:
Первый этап – это когда делегирование поддерживается на нулевом уровне , отчетность и нормирование детализированы, решения вырабатываются непосредственно централизованной структурой управления.
Второй этап – это когда предусматривается коллективное обсуждение проблем, выработка решений в ходе коллективного обсуждения, выделение сфер управленческой деятельности, совместное обсуждение вариантов решений.

Третий этап – это когда появляется понятие «запрета на вмешательство вышестоящего руководства». В третьем этапе делегирования полномочий руководителя предусматривает ограниченную область руководства только на ближайших уровнях подчинения.

Мы рассмотрели делегирование полномочий (основные методы), а также три этапа, четыре вида и шесть принципов которым следует придерживаться.

bbcont.ru

Виды полномочий

В современных условиях никто не в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы, даже те, которые непосредственно входят в круг служебных обязанностей. Во-первых, есть физиологические ограничения отдельного человека, во-вторых, отдельные функции и проблемы настолько специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, руководитель делегирует решение других проблем, а также необходимые для этого права и ответственность подчиненным, обладающим знаниями, опытом, заинтересованностью в управлении. Таким образом, происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между субъектами управления и наделения их соответствующими полномочиями.

Читайте так же:  Категории преступлений рб

Полномочия — это совокупность официально представленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения и отдавать распоряжения в интересах предприятия.

По сути, полномочия являются ограниченным правом должностного лица на использование ресурсов и командование людьми. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

В теории управления делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Но это не означает, что ответственность, так же как и полномочия, может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. На рабочем столе одного из президентов США Г.С. Трумэна была нанесена гениальная фраза: «Больше ответственность сваливать не на кого».

В каждом звене управленческой структуры важным условием ее функционирования является соответствие полномочий и ответственности. Превышение полномочий над ответственностью может привести к административному произволу, а обратная ситуация — к параличу управленческой деятельности.

Нельзя путать полномочия и власть. Власть представляет собой реальную способность влиять на ситуацию. Поэтому можно иметь власть, не обладая полномочиями, и, наоборот, иметь полномочия, не обладая властью. Другими словами, полномочия определяют лицу, занимающему должность, то, что он имеет право делать, а власть определяет, что он действительно может делать.

Полномочия делегируются должности, а не субъекту, который занимает ее в данный момент. Как говорят, «честь отдается мундиру, а не человеку». Когда субъект меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой, т.е. делегирование невозможно, пока на должности нет человека, и поэтому обычно говорят о делегировании полномочий субъекту.

В структуре управления полномочия подразделяются на линейные и штабные.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия представляют руководителю узаконенную власть и право принимать определенные решения без согласования с другими руководителями. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.

Штабные полномочия делегируются аппаратно-штабной деятельности, которая нацелена на обслуживание (разгрузку) руководителей и помощь в выполнении ими функций.

Каждый элемент управленческой структуры является носителем управленческих полномочий, которые бывают следующих видов: распорядительные, рекомендательные, координационные, согласительные, контрольно-отчетные.

Распорядительные полномочия дают его обладателям право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Они бывают линейные, предписывающие распоряжение по иерархической цепочке управленческой структуры, и функциональные, осуществляемые в условиях косвенных связей и предписывающие, как действовать, чтобы достичь цели.

Рекомендательные полномочия носят характер предложений, советов, рекомендаций. Эти полномочия могут быть предписаны референтам, консультантам и другим субъектам организационной структуры управления.

Координационные полномочия. Организационная структура базируется на разделении работы по отдельным функциям и частям. Соответствующие подразделения и отделы тем или иным образом связаны между собой для решения общих целей. Процесс такого взаимодействия называют координацией, которая в значительной степени позволяет путем согласованных действий обеспечить достижение поставленных целей. Следовательно, координация — это один из элементов реализации управленческих полномочий через процесс принятия решений.

Необходимость в координации возникает и внутри любого подразделения. Если координация между подразделениями является прерогативой менеджеров высшего звена, то координация внутри подразделений соотносится с полномочиями их руководителей. Хорошо скоординированное предприятие достигает высокой степени сотрудничества как между подразделениями, так и внутри их с высокой общей культурой, позволяющей преодолевать противоречия и возникающие трудности. Тем не менее проблемы в координации постоянно возникают, и следствием их являются следующие причины:
Различия в функциональном подходе. Например, в отделе сбыта цели наилучшим образом достигаются при помощи увеличения числа модификаций продукции, в бухгалтерии — посредством контроля за уровнем издержек, в отделе кадров — за счет профессионального подбора и подготовки кадров. Вследствие того, что каждое подразделение имеет свою специальную и ограниченную точку зрения, неизбежно возникают сложности в их координации.

Читайте так же:  Агентство недвижимости юрист отзывы

Различия в сроках выполнения работы. Одни подразделения стремятся выполнить работу быстро (например, эксплуатационные), другие, например исследовательские, работают над проблемой долгие годы, т.е. такого рода различия тоже трудно согласовать.

Различия в стиле руководства. В одних отделах принят авторитарный стиль управления, в других — более демократичный. Это приводит к нарушению коммуникаций и консультаций между подразделениями, антагонизму, нарушающему совместную работу.

Различия в сроках контроля служащих. Возникают из-за различия в характере решаемых задач и также влияют на проблемы их интеграции.

Устаревание структуры. Происходит в связи с изменениями в отдельных ее элементах, что приводит к снижению управленческой координации.

Основным способом достижения координации является организационная структура. Эта иерархия создается для обеспечения того, чтобы в ключевых вопросах, где работа смежных подразделений нуждается в интеграции, существовал определенный уровень координации. При этом создаются системы коммуникации между управленцами и исполнителями, чьи совместные усилия необходимы для достижения конкретных целей. Часто они формируются в неофициальном порядке и активизируются в случае необходимости.

Типичным средством достижения координации являются комитеты, рабочие группы и заседания, которые иногда принимают постоянно действующую форму. В отдельных случаях назначаются специальные служащие для поддержания связей и осуществления задач, требующих совместных действий нескольких подразделений.

Для согласования сроков межотраслевых обязательств по введению конкретных изменений могут назначаться проектные группы.

Согласительные полномочия состоят в том, что его обладатель в обязательном порядке высказывает свое мнение (в пределах полномочий) о принимаемом решении. Эти полномочия могут нести предостерегающий или блокирующий характер. Первым располагает тот, кто проверяет решение на соответствие с известными нормами (например, юрист). Вторым — тот, без согласия которого не может быть принято решение (например, главный бухгалтер).

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей и направлять полученные результаты в вышестоящие инстанции.

psyera.ru

Делегирование полномочий: виды и методы

Функция организации – это создание структуры предприятия (организации), которая дает возможность его персоналу работать совместно для достижения целей предприятия (организации).

Два аспекта организационного процесса:

¨ построение организационной структуры включает деление предприятия на подразделения в соответствии с целями и стратегией;

¨ делегирование полномочий путем их распределения по подчиненным руководителю подразделениям и исполнителям. Процедурасвязывает высшее руководство с исполнителями, обеспечивающих распределение и координацию задач.

Делегирование полномочий: виды и методы

Средством распределения полномочий является делегирование.

Делегирование– передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

“Сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими» Мэри Паркер Фоллетт.

Ответственность – обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их решение. Любой работник при приеме на работу принимает на себя определенную ответственность за определенное вознаграждение.

Ответственность не может быть делегирована.

Генеральный директор при избрании его акционерами компании принимает на себя ответственность по достижению показателей результативности в деятельности общества. Делегируя полномочия по управлению определенными направлениями деятельности общества (например, передавая функции по организации разработки нового продукта директору по научным исследованиям и разработкам) он не может снять с себя ответственность в случае неудачи нового проекта.

Делегирование должно предусматривать и передачу полномочий.

Полномочия – право использовать ресурсы (трудовые, информационные, финансовые и др.) организации и направлять усилия работников на выполнение определенных задач.

studopedia.ru

Обсуждение закрыто.