3 правила менеджмента

3 правила менеджмента

1.3. Эвристические и стратегические правила риск-менеджмента.

Основные эвристические правила риск-менеджмента следующие:

2. Надо думать о последствиях риска.

3. Нельзя рисковать многим ради малого дохода.

4. Положительные решения принимаются лишь при отсутствии сомнения.

5. Нельзя думать, что существует только одно решение. Реализация первого правша означает, что прежде чем принять

решение о рисковом вложении капитала, финансовый менеджер должен:

• определить максимально возможный объем убытка по данному риску;

• сопоставить объем убытка с объемом вкладываемого капитала;

• сопоставить объем убытка со всеми собственными финансовыми ресурсами и определить, не приведет ли потеря данного капитала к банкротству инвестора.

Соотношение максимально возможного объема убытка и объема собственных финансовых ресурсов инвестора представляет собой коэффициент риска, определяемого по формуле:

риска j г ‘ U соб.

где — Кршш — коэффициент риска;

U максимально возможная сумма убытка;

U(V6. — объем собственных финансовых ресурсов с учетом точно известных поступлений средств.

Оптимальный коэффициент риска составляет 0,3, а при 0,7 и выше — это путь к банкротству инвестора.

Реализация второго правила означает, что менеджер по риску (финансовый менеджер) принял решение:

• об отказе от риска (т.е. от рискового мероприятия);

• о принятии риска на свою ответственность;

• о передаче риска на ответственность другому лицу. Действие третьего правила особенно ярко проявляется при

передаче риска, т.е. при страховании. Финансовый менеджер должен определить и выбрать приемлемое для него соотношение между страховым взносом и страховой суммой. Страховой взнос — это плата страхователя страховщику за страховой риск.

Инвестор не должен принимать на себя риск, если размер убыт

ка относительно велик по сравнению с экономией на страховом взносе.

Реализация четвертого и пятого правил означает, что в ситуации, для которой имеется только одно решение (положительное или отрицательное) надо сначала попытаться найти другие решения, если же их нет, то действовать по правилу — «в расчете на худшее». То есть, если сомневаешься, то принимай отрицательное решение.

Стратегические правила риск-менеджмента — это основополагающие принципы действия. К стратегическим правилам риск-менеджмента относятся:

1. Максимум выигрыша.

2. Оптимальная вероятность результата.

3. Оптимальная изменчивость результата.

4. Оптимальное сочетание выигрыша и величины риска. Сущность правила максимума выигрыша заключается в том, что

из возможных вариантов рисковых вложений капитала выбирается вариант, дающий наибольшую эффективность результата (доход, прибыль) при минимальном или приемлемом для инвестора риске.

Сущность правила оптимальной вероятности результата состоит в том, что из возможных решений выбирается то, при котором вероятность результата является приемлемой для инвестора, т.е. удовлетворяет финансового менеджера.

Сущность правила оптимальной изменчивости результата заключается в том, что из возможных решений выбирается то, при котором вероятности выигрыша и проигрыша для одного и того же рискового вложения капитала имеют небольшой разрыв, т.е. наименьшую величину дисперсии, среднеквадратического отклонения, вариации.

Сущность правила оптимального сочетания выигрыша, и величины риска заключается в том, что менеджер оценивает ожидаемые величины выигрыша и риска (проигрыша, убытка) и принимает решение о вложении капитала в мероприятие, которое позволяет получить ожидаемый выигрыш и одновременно избежать большого риска.

lib.sale

Пять правил менеджмента побед

«Бизнес ― это игра, величайшая игра в мире,
если вы умеете играть в нее»
Томас Уотсон, основатель компании «IBM»

Что надо делать, чтобы «играть в бизнес» лучше? или Правила менеджмента побед в бизнесе

Бизнес все чаще сравнивается со спортивной игрой, спортом, аналогия с которым помогает глубже понять сущность бизнеса, пути и средства повышения его производительности. Популярная метафора «Бизнес ― это спорт» как когнитивный концепт определяет тренд развития теории и практики современного менеджмента в бизнесе ― менеджмента побед ― спортинга.

«Британский спортивный дух проникает в бизнес» [1]

Стив Бэкли, бывший рекордсмен мира и Олимпийский чемпион по метанию копья, бизнес-мотиватор и автор книги «Чемпион в каждом из нас», призывает британский бизнес поощрять конкуренцию на рабочих местах, ссылаясь на два опроса общественного мнения, которые показывают, что многие из опрошенных выступают за конкуренцию на работе.

Первый опрос, подготовлен коллективом престижной ежегодной британской Национальной Бизнес-Премии ― «The National Business Awards» в партнерстве с компанией «Orange». Он показывает, что 65% работников считают победы на работе важными для себя, более чем две трети верят, что здоровая конкуренция выявляет лучшее в людях, и почти 40% признают, что они любят конкурентную среду на работе. Тем не менее, многие служащие говорят, что дух соперничества недостаточно поощряется у них работе.

Более 40% говорят, что были вознаграждены за свои достижения в работе, что стимулирует их «к улучшению игры», тем не менее, около 60% сказали, что они не были достаточно оценены руководителями, когда они выполняли свою работу лучше. Более половины опрошенных работников также сказали, что они хотели бы почувствовать себя частью побед в бизнесе и могли бы гордиться, если их предприятия были отмечены внешними наградами.

Второй опрос «National Business Awards», проведенный среди прошлых победителей и финалистов премии, показывает, что за их успехом в бизнесе стоит желание принять участие в конкурсе и получить награду. Более 90% сказали, что здоровая конкуренция важна для их бизнеса, более чем две трети утверждают, что основной причиной, почему они вводят награды, является мотивация и вознаграждение персонала.

Почти половина сказали, что выход в финал или выигрыш «National Business Awards» привели к улучшению морального климата в их компании, и 95% отметили, что даже просто ввод награды привел к подъему в мотивации и здоровой конкуренции среди работающих ― публичный показ конкурса вдохновляет людей на то, чтобы быть лучше.

А сам Стив Бэкли утверждает: «Стремление вырваться вперед ― это часть нашего ДНК и это, естественно, заставляет нас работать лучше, чем другие, через сравнение нас или наших предприятий с конкурентами. Здоровая конкуренция играет ключевую роль, как в мире бизнеса, так и спорта, а положительный спортивный дух, естественно, увеличивает производительность».

«В эти трудные экономические времена, ― отмечает баронесса Вирджиния Ботомли, Председатель жюри премии, ― это тем более важно, что мы празднуем успехи в бизнесе и лидерстве. Это средства, с помощью которых создается благосостояние, занятость и социальное обеспечение. Я горжусь тем, что снова возглавляю жюри премии: выявляя и отмечая достижения в конкуренции, которая поощряет других стремиться к совершенству».

К сожалению, подобные исследования не проводятся в России. Представляется, что дела у нас в этом плане значительно хуже. Однако спортивный дух проникает и в российский бизнес, о чем косвенно свидетельствует все большее количество публикаций, интервью с предпринимателями, в которых бизнес сравнивается со спортом, отмечается влияние спортивного духа, спорта на бизнес.

Что надо делать, чтобы «играть в бизнес» лучше?

Изучение и обобщение опыта лучших менеджеров наших дней позволило сформулировать пять правил (ценностей) менеджмента побед, соблюдение которых, на наш взгляд, поможет вам принять решения и предпринять конкретные действия для того, чтобы «играть в бизнес» лучше.

1.Играйте на победу

Центральное понятие менеджмента побед в бизнесе ― победа [2].

Гениальным практиком и пропагандистом побед в бизнесе является лучший менеджер столетия Джек Уэлч. Вся его деятельность и его книги пропитаны духом победы в бизнесе [3,4]. Перед своим мастер-классом в Москве в 2007 году он письменно обратился к российским предпринимателям [5]:

«За свою жизнь я ответил на тысячи вопросов. Но в большинстве своем они сводились к одному: что нужно для того, чтобы победить в бизнесе?

Я думаю, что выигрывать в бизнесе ― это здорово. Не просто хорошо, а здорово. Потому что, когда компании выигрывают, люди растут и раскрываются. Создается больше рабочих мест и возможностей. Люди чувствуют себя уверенно в отношении своего будущего. Победа в бизнесе дает им возможность отплатить обществу ― не только с помощью уплаты налогов, но и посвящая свое время и деньги благотворительности. Победа в бизнесе поднимает настроение всем, кого она касается. Победа в бизнесе делает мир лучше».

Как ни странно, но даже в спорте тренерам нередко приходиться уговаривать спортсменов «играть на победу», еще сложнее это сделать в бизнесе. Как метко подметил известный американский менеджер Джек Стэк: «Самое главное в искусстве управления ― умение пробудить в людях желание побеждать» [6].

Победа ― результат борьбы, соревнования. Если в спорте предельно ясно, что такое победа (победа, проигрыш или ничья в конкретной игре, место в соревновании и так далее), то в бизнесе вам надо определиться, что понимать под победой. При стартапе ― это может быть первый трактор (продукт), тысячный покупатель, первый миллион; затем ― превышение ключевых показателей конкурентов, доля на рынке, потом ― место в списке «Forbes».

Читайте так же:  Реестр расположение

В бизнесе много говорится о победе, но цели ставятся совсем по-другому, не в категориях победы, не подкрепляются организацией соревнования и его морального и материального поощрения. Победа в бизнесе ― это и результат, и цель, и мотив. И еще это праздник победы: «Мы сделали это! Мы смогли!! Мы лучшие. »

Выстройте в своем бизнесе систему малых и больших, внутренних и внешних побед, организуйте соревнование, поощряйте лучших и играйте на победу. Из множества малых побед складывается большая.

2. Играйте честно

Играйте в бизнес честно по правилам. Это не только честь, чистая совесть и крепкий сон. Моральный принцип «играть честно» (fair play) в бизнесе приобретает практическое, материальное значение. Деловая репутация, доверие партнеров и лояльность клиентов в бизнесе монетизируется.

3. Думайте о команде

Создать, сплотить команду и привести ее к победе ― ваша главная задача. Знаменитый «богатый папа» Роберта Кийосаки всегда повторял: «Бизнес ― командный вид спорта», и когда у него спрашивают, в чем секрет его успехов, он отвечает: «У меня есть команда. Она состоит из бухгалтеров, юристов, банкиров, брокеров и так далее» [7]. При этом «Персонал предприятия ― это как футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не скопище ярких личностей», ― уточняет знаменитый менеджер Ли Якокка [8].

Джек Уэлч в одном из своих интервью сказал: «Менеджмент в бизнесе ― это все о создании лучших игроков. Это главное, это и ничего больше, чем это. Это моя страсть. Моя страсть построить лучшую команду, и неважно, какой это вид спорта, это может быть австралийское регби или что-то другое, команда, имеющая лучших игроков, лучшего тренера, побеждает. И это не очень тяжелая вещь, чтобы ее сделать» [9].

В спорте считается, что «выигрывает команда, а проигрывает тренер». Посмотрите на свою бизнес-команду: это команда победителей?

4.Учитесь у спорта

Учитесь бизнесу у спорта, сидя у телевизора, на трибуне стадиона, работая или выступая в зале, на ковре, в ринге, на беговой дорожке. Учитесь целеустремленности, упорству, решительности, новаторству, воле к победе и еще много чему. Хорошо известный в России предприниматель-миллиардер Ричард Брэнсон, наблюдая за Олимпийскими играми 2012 года в Лондоне, не только получал удовольствие от великолепного спортивного праздника, но и одновременно «работал» ― думал о бизнесе: «Пока мы смотрели состязания, я вспомнил много полезных для бизнеса уроков, которые нам преподносит спорт» [10]. Успешный менеджер департамента General Motors и тренер хоккейной детской команды Роберт Эвангелиста восклицает: «…Я всегда думал, что смогу найти основные решения менеджмента в разноцветных томах книг в местном книжном магазине. А теперь я узнал, что вместо этого самые важные уроки нашли меня на старенькой хоккейной площадке в западном Детройте» [11].

Используйте для решения бизнес-проблем технологию спортинга «ПАРАГОН» (Paragon) [2]. И конечно, как ОФП (общефизическая подготовка) осваивайте экономику, организацию, управление, финансы, маркетинг, право ― учитесь бизнесу. Не забывайте, что без хорошей ОФП в спорте невозможно достигнуть высоких результатов.

5.Берегите семью и здоровье

Бизнес не должен вестись в ущерб семье и здоровью. Все победы в бизнесе ценой благополучия и счастья семьи, вашего здоровья в конечном итоге обернутся личным жизненным проигрышем, а победы в бизнесе теряют смысл и значение. И напротив, отличное здоровье и поддержка семьи ― это фундамент ваших побед в бизнесе.

Подводя итоги, повторим пять правил (ценностей) менеджмента побед в бизнесе ― спортинга:

1.Играйте на победу

3.Думайте о команде

4.Учитесь у спорта

5.Берегите семью и здоровье

Эти правила помогут вам «играть в бизнес» лучше. Играть лучше, чем вчера. Играть лучше, чем конкуренты!

Источники и литература

1. По материалам сайта National Business Awards. Перевод Смирнова В.Н. – http://www.nationalbusinessawards.co.uk

2. Смирнов В.Н. Спортинг ― менеджмент побед! Теория и практика современного менеджмента: от тейлоризма до спортинга. ― СПб.: Эрида-Бизнес, 2011. ― 240 с.

3. Джек Уэлч, Джон Бирн. Джек. Мои годы в GE. ― 4-е издание. ― М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. ― 512 с.

4. Джек Уэлч. Победитель. ― М.: АСТ, 2011. ― 443 с.

6. Стэк Д. Большая игра в бизнес: Единственно разумный способ руководить компанией. ― М.: Деловая лига, 1994. ― 321 с.

7. Кийосаки Р., Лектер Ш.Л. Руководство богатого папы по инвестированию (Rich Dad’s Guide to Investing: What the Rich Invest in, That the Poor and the Middle Class Do Not!) ― Минск: Попурри, 2003. ― 560 с.

8. Якокка Л. Карьера менеджера. ― М.: Прогресс, 1991. ― 384 с.

9. Интервью Джека Уэлча. Перевод Смирнова В.Н. // The World Today. ― Friday, 20 June , 2003.

10. Ричард Брэнсон: Спортивный дух в бизнесе. ― Новая газета, 09.08.2012. -http://www.ng.ru/branson/2012-08-09/2_branson.html

11. Эвангелиста Р. Бизнес победы: Руководство для менеджера по созданию команды победителей на работе: Практическое пособие. (The Business of Winning: A Manager`s Guide to Building a Championship Team at Work) / Пер. с англ. под ред. А.П. Колесника. ― М.: Финансы и статистика, 2005. ― 248 с.

www.e-xecutive.ru

3 правила успешного менеджмента от главы Maps.me

Евгений Лисовский, генеральный директор Maps.me, рассказал Rusbase о том, каких правил должен придерживаться руководитель, если хочет добиться успеха в бизнесе.

Успех — это не магия, это процесс. Уровень руководителя надо оценивать по конечному результату (выручка, аудитория, удержание), а не по количеству выполненных в срок задач.

Правило №1: успешный руководитель = хороший HR + играющий тренер

Тут все просто: вы должны хорошо разбираться в том, чем управляете. Не верю в сферических руководителей в вакууме. Верю в руководителей, которые росли с низов и сделали себя сами по ряду причин:

  • Они могут собрать сильную команду, потому что могут отличить профессионала от дилетанта.
  • Они могут обучать свою команду, потому что знают «матчасть» и делали когда-то все руками.
  • У них за плечами опыт, поэтому в них верят и их решениям доверяют.

Правило №2: хорошей команде — хороший менеджмент

Со стороны, когда видишь, как выстреливают проекты, кажется, что это какая-то магия, как будто крестная фея взмахнула палочкой, и выручка с аудиторией рванули вверх. В реальности успех — это хорошо отлаженный процесс, система управления: планирование, KPI, принятие решений, контроль статусов.

В различных стартапах я обкатал систему менеджмента, которую внедряю в каждом проекте:

  • Strategy: стратегия на 3-4 года вперед с учетом текущих трендов, мониторинг того, что происходит в индустрии, корректировка планов исходя из долгосрочных перспектив. Это нужно, чтобы всегда быть на гребне волны и искать новые возможности для взрывного роста и пивота.
  • Road map: план крупными мазками по развитию (разработка, маркетинг, контент, что угодно) на год с детализацией по кварталам, более детальный план на месяц. Это нужно, чтобы четко понимать картину на год.
  • 3Y Business Plan: у вас должен быть план с детализацией по месяцам с когортами, монетизацией, ретеншеном (удержание клиентов — прим.ред.), LTV и прочими пирогами на три года. Без этого нормальная система контроля невозможна, потому что не с чем будет сравнивать промежуточные результаты.
  • Pipeline: «труба » есть у всего, из «трубы » формируется план действий. Для разработки — это отсортированный по приоритетам бэклог от пользователей, для SEO-специалиста — факторы ранжирования, для SEM-менеджера — категории ключевых слов, для PR-менеджера — список СМИ, с которыми надо работать, для продажника — список потенциальных клиентов.
  • Action Plan: актуальный список задач по Get Things Done — простой список актуальных задач с датой постановки, приоритетом и дедлайном. Все списки доступны для всех сотрудников. Для маркетинга и продаж — Google Docs Spreadsheets, для разработки — Confluence. Не надо сложных систем, они не работают в стартапах. По этому списку задач проходят еженедельные встречи: я встречаюсь с руководителями, руководители встречаются со своими сотрудниками.
  • Weekly Plan/Fact Report: простые таблицы с промежуточными недельными отчетами. Плановые значения берутся из бизнес-модели. Обсуждаются — на еженедельных совещаниях вместе с Action Plan. Также у нас каждую неделю проходит короткая встреча по пятницам всей командой, где руководители подразделений делятся успехами за неделю, а я рассказываю про наши стратегические планы и про то, что происходит на рынке. Команда задает вопросы. Максимум — 30 минут.
  • Все материалы по этой методике можно найдете в моем блоге.

    Правило №3: правильно приоритезируйте задачи

    Недостаточно знать, что надо делать для развития проекта. Надо еще отлично понимать, чего делать не надо. Порой хороший план может загубить одна неправильно приоритезированная задача. У нас приоритезация идет по трем факторам:

    1. Вклад в удержание аудитории.
    2. Вклад в монетизацию.
    3. Вклад в привлечение (PR/виральности).
    4. Сложность разработки.

    Если все три правила выполнять, то в теории вас ждет успех, при условии что проект действительно перспективный и интересный. В интересные проекты куда проще нанимать сильных людей и выполнять правило №1. Если не выполняется правило №1, то остальные смысла не имеют. Если выполняется правило №1, но не выполняются последующие, то результата также не будет, или он будет сильно хуже, чем мог бы быть, и найдется конкурент, который вас обойдет. Если выполняется правило №1 и №2, но не выполняется №3, то есть риск сделать много ненужного, но это маловероятно, ибо правило №2 автоматически формирует понимание принципов правила №3.

    Я сам работаю и живу по этим же правилам. У меня есть свой action plan по стратегическим задачам, и я ему следую.

    rb.ru

    Тема 3. ПРИНЦИПЫ И ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

    Управлениеэто подлинная наука, опирающаяся на точно определенные законы, правила и принципы.

    3.1. Законы менеджмента

    По сравнению с другими видами труда в организации управленческий труд имеет ряд специфических особенностей:

    –> представляет собой умственный труд, состоящий из трех видов деятельности: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной, информационно-технической;

    –> участвует в создании материальных благ и оказании услуг опосредованно, через труд других работников;

    –> предмет труда – информация;

    –> средство труда – организационная и вычислительная техника;

    –> результат труда – управленческое решение.

    Специфические особенности менеджмента, т.е. творчества менеджеров, основаны на определенных законах (табл. 3.1).

    3.2. Принципы менеджмента

    Специфические особенности менеджмента, т.е. творчества менеджеров, реализуются с помощью определенных принципов.

    Принципыправила, нормы, предписания к действию.

    Рыночная концепция менеджмента потребовала пересмотра принципов менеджмента. Были сформулированы новые принципы, относящиеся к неформальной модели менеджмента:

    kvvad лояльность к работающим;

    kvvad ответственность – обязательное условие успешного менеджмента;

    kvvad атмосфера в фирме, способствующая раскрытию способностей сотрудников;

    kvvad своевременная реакция на изменения окружающей среды;

    kvvad установление долевого участия каждого сотрудника в общих результатах;

    kvvad методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность собственным трудом;

    kvvad коммуникации, пронизывающие фирму по горизонтали и по вертикали;

    kvvad непосредственное участие менеджеров в деятельности групп на всех этапах как условие согласованной работы;

    kvvad честность и доверие к людям;

    kvvad умение менеджера слушать всех, с кем он сталкивается в своей работе;

    kvvad этика бизнеса – золотое правило менеджмента;

    kvvad качество личной работы и ее постоянное совершенствование;

    kvvad опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал.

    3.3. Функции менеджмента

    Специфические особенности менеджмента, т.е. творчества менеджеров, реализуются с помощью определенных функций.

    Функциивиды деятельности, с помощью которых субъект управления (руководитель, аппарат по руководству предприятием) воздействует на управляемый объект (трудовой коллектив).

    Функции управления бывают:

    общие – часть управленческого цикла, характеризующаяся регулярным видом деятельности;

    конкретные – определяются по принадлежности к конкретной стадии производственного процесса;

    специальные – подфункция конкретной функции.

    При этом объективно необходимые функции – это:

    kvvad организационно-техническая (согласование и координирование деятельности в процессе производства);

    kvvad социально-экономическая (контроль за трудом, использованием машин и механизмов).

    Любое предприятие рассматривается как сложная система, для которой необходимо определить состав функций управления и учесть следующие факторы:

    • ресурсы: материальные, трудовые, финансовые, оборудование, здания, сооружения, информация, производственная технология, продукт;

    • содержание процесса управления: планирование, организация, регулирование, контроль, учет;

    • цикл принятия управленческого решения: подготовка, утверждение, внедрение, оценка;

    • стадии жизненного цикла продукта.

    Для достижения некоторой цели необходимо реализовать содержание процесса управления (вариантов здесь может быть 1×5), ресурсное обеспечение (1×8), цикл принятия решения (пусть возможных вариантов 2). Тогда необходимо 1x5x8x2 80 функций.

    В примере представлен вариант подхода к формированию полного набора управленческих решений при функциональной структуризации целей предприятия.

    3.4. Содержание общих функций менеджмента

    Современный подход к изучению процесса менеджмента бизнесом состоит в разделении управленческих функций. Первоначальный перечень пяти функций А. Файоля (рис. 2.6) расширен сегодня до семи (рис. 3.1).

    Все эти функции должны рассматриваться с позиций комплексного подхода.

    Рис. 3.1. Современные управленческие функции

    3.4.1. Планирование

    Планированиеуправленческая деятельность, отражаемая в планах и фиксирующая будущее состояние объекта менеджмента в текущие моменты времени.

    Содержание планирования как функции менеджмента состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса на рынке.

    kvvad обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;

    kvvad перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает состояние объекта, желаемое в будущем, и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных или сдерживание отрицательных тенденций развития;

    kvvad координация деятельности структурных подразделений и сотрудников организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов;

    kvvad создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических и планируемых значений параметров по принципу «факт – план»;

    kvvad стимул (мотивация) трудовой активности сотрудников. Успешное выполнение плановых заданий – объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, создающие действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников процесса управления;

    kvvad информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника его реализации информацию в целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.

    В табл. 3.3 приводятся характеристики принципов современного планирования.

    Необходимость планирования состоит в определении:

    kvvad конечных и промежуточных целей;

    kvvad задач, решение которых необходимо для достижения целей;

    kvvad средств и способов решения задач;

    kvvad требуемых ресурсов, их источников и способов распределения.

    В эффективно функционирующих организациях обычно достигается разумный компромисс между плановой директивой администрации и оперативной импровизацией менеджера. Обеспечивается он, в частности, реализацией перечисленных принципов в плановой деятельности менеджера.

    Результатом процесса планирования в организации является система взаимосвязанных плановых документов – планов.

    План – основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания, кому, какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи.

    По форме планирование может быть:

    перспективным <стратегическим): определение главных целей деятельности на период более 5 лет;

    среднесрочным: выбор средств для выполнения целей на период от 1 до 5 лет;

    текущим <оперативным): программа использования ресурсов на период до 1 года с детализацией по месяцам.

    Характер планирования во многом зависит от типа предприятия (табл. 3.4).

    Принцип планирования в современном менеджменте: от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему (рис. 3.2).

    Рис. 3.2. Общая схема планирования

    Сравнительная характеристика стратегического и оперативного планирования

    Результат планирования – определение оптимального использования возможностей предприятия и предотвращение ошибочных действий, ведущих к снижению эффективности его работы.

    Наиболее различаются перспективное и текущее планирование (табл. 3.5).

    3.4.2. Организация

    Организацияуправленческая деятельность, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования.

    Содержание организации как функции менеджмента состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования предприятия (рис. 3.3).

    Рис. 3.3. Принципы функции организации

    Организация как функция менеджмента реализуется через:

    – определение структуры предприятия;

    – распределение функций между подразделениями;

    – установление ответственности (предоставление прав) между работниками аппарата управления;

    – периодическое или непрерывное сравнение фактических результатов с плановыми;

    Формы организации производственных процессов – это концентрация, специализация, комбинирование, кооперирование:

    Основные принципы рациональной организации производственных процессов

    концентрация – процесс сосредоточения производства на более крупных предприятиях, производствах, в регионах;

    специализация – выделение особого (специализированного) вида производства и создание нового производственного процесса, подразделения;

    комбинирование – производство продукта ведется из готовой продукции предыдущего передела или отходов производства других переделов;

    кооперирование – установление производственных связей между производителями на основе их специализации.

    Организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения поставленных целей в установленный период времени при минимальных затратах производственных ресурсов.

    Особое значение функция организации приобретает в случаях, когда при выполнении принятых решений действия отдельных исполнителей выходят за рамки нормативных актов, утвержденных инструкций, методик и требуют оперативной организации работы (табл. 3.6).

    3.4.3. Регулирование

    Регулированиеуправленческая деятельность, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима функционирования и приведение объекта управления в требуемое состояние.

    Содержание регулирования как функции менеджмента состоит в перераспределении материально-технических и финансовых ресурсов, оперативном управлении ходом производственного процесса (рис. 3.4).

    Рис. 3.4. Принципы функции регулирования

    Регулирование предполагает процесс выработки корректирующих мер и реализации принятых организационно-технологических, экономических и технических решений, обеспечивающих своевременное и безусловное устранение выявленных проблем (отклонений).

    Задача регулирования – обновление плановых заданий, нормативов, стандартов с целью обеспечения своевременного и эффективного достижения целей организации.

    В зависимости от содержания проблемы (выявленного отклонения) и способа выработки регулирующего воздействия различают два вида регулирования:

    реактивное – осуществляется, когда не достигнуты стандарты. Направлено на сглаживание отклонений от стандартов;

    упреждающее – проблема рассматривается как потенциальная возможность. Направлено на улучшение деятельности или извлечение наибольшей выгоды из представившихся возможностей.

    Процесс оперативного регулирования включает следующие этапы:

    –> информационную подготовку для принятия решения;

    –> разработку и принятие решений (формирование альтернативных вариантов, установление сроков выполнения, выбор исполнителей, обработка дополнительной информации, утверждение варианта решения, выделение ресурсов для его реализации);

    –> реализацию решения и контроль его исполнения (необходимо организационное обеспечение решения, т.е. наличие ресурсов в распоряжении ответственных лиц, а также инструктивных материалов; информационное обеспечение, дающее возможность проводить согласованные действия всем исполнителям).

    Регулирование хода производства должно отвечать следующим требованиям:

    kvvad опираться на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого оно является;

    kvvad предполагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;

    kvvad осуществлять обязательное быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;

    kvvad базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.

    Функция регулирования в процессе управления производством выполняет роль гибкого инструмента, с помощью которого ход производства непрерывно вводится в строгие рамки, предусмотренные планом (рис. 3.5).

    Рис. 3.5. Результат регулирования

    3.4.4. Координация

    Координацияуправленческая деятельность, обеспечивающая согласованность работы различных производственных и функциональных подразделений предприятия в процессе выполнения плановых заданий.

    Содержание координации как функции менеджмента состоит в том, чтобы своевременно принять меры по обеспечению равномерного хода производства и устранению «узких мест» из-за рассогласования в сроках поставки материалов, технологического оснащения.

    Эффективным средством достижения скоординированной работы подразделений является проведение совещаний менеджеров, на которых осуществляется согласование их деятельности по обслуживанию, материальному обеспечению производства.

    Оперативная координация работ состоит из этапов:

    –> выяснение причин отклонений от плановых заданий;

    –> определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения;

    –> определение резервов, выделяемых предприятием для выполнения дополнительных работ;

    –> уточнение распределения обязанностей и ответственности между менеджерами различных уровней управления, призванным устранять возникшие отклонения в ходе производства.

    3.4.5. Мотивация

    Мотивацияпроцесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей; воздействие на факторы результативности работы менеджеров, специалистов и на основе ее оценки использование соответствующих побудительных мотивов.

    Сущность мотивации как функции менеджмента состоит в том, чтобы персонал предприятия выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

    В зависимости от целей теории мотивации можно разделить на три большие группы:

    содержательные, цель которых – установить потребности работников и определить оптимальное для них соотношение внутреннего и внешнего вознаграждения;

    процессуальные, цель которых – установить вероятность наступления ожидаемого от работника результата при мотивирующей роли различных потребностей и возможной различной степени их удовлетворения;

    параллельные, цель которых – определить, какие виды деятельности удовлетворяют параллельно низшие и высшие потребности человека, и какие отдельно каждую группу потребностей, и создать на этой базе оптимальную систему стимулирования труда с материальными и нематериальными составляющими.

    Для успешной мотивации сотрудников руководителю необходимо предоставить им возможность удовлетворения определенных активных потребностей для творческого выполнения производственных задач, распределенных дифференцированно, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника. Этот процесс будет сопровождаться повышением преданности интересам организации и производительности труда. При этом каждый человек должен рассматриваться не в качестве орудия для достижения целей, а как личность, требующая к себе бережного отношения и индивидуального подхода. Итак, работа в значительной мере должна соответствовать интересам и способностям работника.

    Анализ отечественных и западных теорий мотивации приведен в разделе 6 настоящего учебного пособия.

    3.4.6. Руководство

    Руководствоуправленческая деятельность, обеспечивающая нормальное протекание производственных и управленческих процессов.

    Рис. 3.6. Типы власти

    Содержание руководства как функции менеджмента состоит в том, что руководитель влияет на других так, что его идею не только принимают, но и начинают внедрять. Для этого руководителю нужна власть – возможность влиять на поведение других людей.

    Эффективному менеджеру власть необходима, но эффективный менеджер никогда не будет проявлять свою власть в приказной манере, ожидая беспрекословного подчинения.

    Властьэто возможность влиять на поведение других (рис. 3.6).

    Влияниеэто поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека.

    Существуют две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству:

    kvvad участие сотрудников в управлении.

    Для эффективного использования влияния менеджеру необходимо выполнять ряд условий:

    • потребность, к которой аппелируют, должна быть актуальной;

    • человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения (в той или иной степени) какой-то потребности;

    • человек, на которого влияют, должен ожидать с достаточно высокой вероятностью, что исполнение задания приведет к удовлетворению или неудовлетворению его потребности;

    • человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

    Особенно эффективным является влияние лидера, признанного коллективом. Применительно к управлению лидерствоэто способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

    3.4.7. Контроль

    Контроль, учет, анализ – система наблюдений и проверки соответствия процесса функционирования объекта управления принятым управленческим решениям.

    Контрольуправленческая деятельность, фиксирующая состояние объекта управления в заданные моменты времени.

    Содержание контроля как функции менеджмента заключается в своевременном обнаружении возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды (рис. 3.7).

    Контроль – комплексная функция, включающая функции учета, оценки, анализа.

    kvvad сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах (функция – учет);

    kvvad оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов – плановых заданий, нормативов (функция – оценка);

    kvvad анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (функция – анализ);

    kvvad прогнозирование последствий сложившейся ситуации и обоснование необходимости принятия корректирующих воздействий.

    kvvad завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния объекта со всеми основными предметными функциями менеджмента;

    kvvad производится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, т.е. осуществляется обратная связь в управленческом цикле.

    Процесс контроля включает:

    kvvad установку стандартов, выработку критериев оценки;

    kvvad изменение фактических результатов;

    kvvad принятие необходимых корректирующих действий.

    По форме осуществления контроль может быть:

    kvvad внутренним – система контроля организуется предприятием самостоятельно;

    kvvad внешним – контроль со стороны внешних контрольных органов, вышестоящей организации, государственных органов и т.д.

    Рис. 3.7. Принципы функции контроля

    В табл. 3.7 приводятся характеристики основных видов контроля.

    Эффективная система контроля характеризуется:

    –> ориентацией на результаты;

    –> соответствием контролируемому виду деятельности;

    –> своевременностью (нужная информация нужным людям до того, как произойдет кризис) и гибкостью;

    –> экономичностью и простотой.

    Учетуправленческая деятельность по финансированию состояния объекта управления с начального до конкретного момента времени.

    Содержание учета как функции менеджмента состоит в учете выполнения производственной программы, наличии материальных и финансовых ресурсов и т.д.

    По виду учет делится на:

    оперативный – текущее управление определенными видами хозяйственной деятельности или отдельными операциями;

    финансовый (бухгалтерский) – информация о кругообороте всех средств и ресурсов в процессе хозяйственной деятельности предприятия;

    статистический– дополняет предыдущие виды учета информацией о процессах, не имеющих стоимостной оценки; может быть сплошным и выборочным.

    Характеристика основных видов контрольной деятельности

    Анализуправленческая деятельность, обеспечивающая выявление причин отклонения желаемого состояния системы от фактического и осуществляющая разработку мероприятий по устранению выявленных недостатков.

    Содержание анализа как функции менеджмента состоит в изучении выполнения производственной программы, эффективности использования материальных и финансовых ресурсов.

    Цели экономического анализа —

    kvvad определить эффективность производственно-сбытовой деятельности предприятия;

    kvvad выявить направления деятельности на текущий и перспективный периоды.

    Анализ может быть внешним и внутренним.

    kvvad имущественное состояние предприятия;

    kvvad финансовую устойчивость;

    kvvad рентабельность деятельности;

    kvvad привлечение источников капитала;

    kvvad отношения предприятия с внешней средой.

    kvvad формирование прибыли;

    kvvad структуру себестоимости;

    kvvad ценовую политику;

    kvvad себестоимость по видам продукции;

    kvvad характер ответственности должностных лиц.

    Ситуации для обсуждения

    1. При проведении реконструкции цеха мастер Иванов И.И. получил задание предложить кандидатуры работников своего цеха (в количестве 10 человек) для перевода на другую работу. Мастеру не хотелось бы обижать подчиненных ему людей, поэтому он нашел следующее решение вопроса: он предлагает начальнику цеха список из 20 человек и просит его выбрать тех десятерых, которые ему кажутся подходящими. Однако начальник цеха такое решение вопроса отклонил.

    Какой принцип управления использовал начальник цеха, отказав мастеру? Какой принцип управления хотел применить Иванов И.И., обратившись к начальнику цеха? Почему решение мастера было отклонено?

    2. Двадцатидвухлетний лейтенант, направленный на службу на аэродром, получил должность офицера технического обслуживания самолетов. Лейтенанту предложен личный кабинет, под его руководством должны находиться 30 военнослужащих. Первым его помощником оказался сержант, занимавшийся аэродромным техническим обслуживанием, ему 25 лет. Лейтенант постоянно кричал из своего кабинета: «Эй, сержант, живо сюда!» И тот приходил – неизменно и беспрекословно.

    Какую форму власти использовал лейтенант? Насколько эффективна такая власть? Каково, по Вашему мнению, отношение сержанта к лейтенанту как к руководителю?

    3. Как Вы оцениваете следующее высказывание Т. Питерса и Р. Уотермена: «Хорошие менеджеры не только делают деньги, но и создают смысл существования для людей»?

    4. «Организовывать – это значит сначала оценить возможность, а уж потом ставить задачу». Верно ли это?

    5. «Хорошо спланировано – наполовину сделано». Приведите примеры, подтверждающие это высказывание.

    www.razlib.ru

    Читайте так же:  Литература о пенсии за выслугу лет

Обсуждение закрыто.